– Norsk språk er en av de største kildene til diskriminering

Regnet pøser ned utenfor kontorlokalene til advokatfirmaet Haavind i på Bygdøy alle i Oslo. Toppleder Dyveke Hamza kommer gående inn i rommet med raske og bestemte steg.

Samfunnsviteren har aldri studert jus og beskriver faget som «ganske kjedelig». Likevel steg hun raskt i gradene fra HR direktør til direktør da hun ble headhuntet til firmaet for nesten seks år siden.

– Jeg måtte knekke noen koder for å snakke et språk som advokatene forstod, sier hun og setter kaffekoppen på bordet.

I starten opplevde hun at noe av hennes ballast ble sett på som litt uvant og annerledes av noen i firmaet. Hun måtte lære seg å omsette sin egen fagbakgrunn innen sosialantropologi og organisasjonsledelse til advokatenes terminologi.

Hennes nøkkel inn var tre år med rekordhøye økonomiske resultater etter hun tok over topplederrollen i det som kan beskrives som et krevende marked.

– Det beviser at ikke alt jeg kommer til bords med bare er tull, sier hun med et smil.

Et dårlig rykte

Hamza jobbet i rekrutteringsbransjen da hun fikk en telefon fra en konkurrent om at de hadde en jobb de trodde hun ville være perfekt for i Haavind. I utgangspunktet var hun lite positiv til advokatbransjen på grunn av ryktet om å være konservativ og lite endringsvillig.

– Det er mange hvite menn som pusher 50, med adresse på Oslo Vest, som jobber i denne bransjen. Jeg trives best å jobbe i organisasjoner med mangfold, som liker endring og som ønsker å utvikle seg, forteller hun.

Under jobbintervjuet med styreleder, partnere og daværende administrerende direktør møtte hun sine egne fordommer i døra. Gjengen var relativt unge, ønsket endring, var villige til å investere og utvikle selskapet. Hun bestemte seg for å satse og bytte bransje.

– Jeg har aldri vurdert noen andre advokatfirmaer enn Haavind. Litt fordi jeg tidligere tenkte at advokatfirmaer ikke var en arbeidsplass for sånne som meg, som liker at ting skjer.

Hamza er ikke en person som i utgangspunktet har respekt for tung profesjonsstolthet. Hun er for eksempel ikke overbevist om at leger er de rette til å lede sykehusene.

Hun var veldig spent på hvordan det ville være leder i et selskap hvor man har eiere som ledere og styremedlemmer på alle sider av bordet. Hver krone hun investerer for selskapet tar hun ut fra lommeboken til arbeidsgiverne sine, som hun også skal lede i det daglige.  

– Det var utfordrende å finne en balanse i dette landskapet. Jeg brukte lang tid på å lytte, bli kjent, finne ut hvem som har formell makt, hvem som har uformell makt og hva det er som gjør at partnerskapet tikker og går.

Tok med gutta på shopping

Kun seks av de 42 partnerne i selskapet er kvinner. To av dem sitter i styret. Hamza forteller at hun i firmasammenheng stort sett er alene som kvinne med en gjeng menn. Et av målene til topplederen er å skape kjønnsbalanse på alle nivåer.

Likevel forteller hun at hun ble mottatt med åpne armer, humor og et genuint ønske fra partnerne om at hun skulle trives og gjøre det bra.

– Det er en dyktig, lojal og fin gjeng i partnerskapet. Jeg bygget stein for stein for å få tillit. Det tok lenger tid enn det jeg er vant med fra andre linjeorganisasjoner, kanskje fordi det er spesielt å jobbe i partnereide selskaper. De er advokater med stor autonomi, så det er litt som å gjete en gjeng katter, ler hun.

De er ­advokater med stor ­autonomi, så det er litt som å gjete en gjeng katter

På leder- og partnersamlinger er hun ofte alene med gutta. Praten går gjerne i skikjøring, sport, trening og bil.

– Jeg prøver ikke å være mann i kvinneklær. Det har aldri vært et alternativ for meg. Jeg har fått noen av de mannlige partnerkollegaene mine med på shopping også, blant annet for å kjøpe sko, sier hun med et smil.

Dobbelt så mye å bevise

Som ung, flerkulturell kvinne har Hamza opplevd et ekstra press for å levere dobbelt så gode resultater som sine etnisk norske kollegaer for å bli tatt like seriøst.

Da hun ble toppleder i Integrerings- og mangfoldsdirektoratet (IMDi) i en alder av 36 år, fikk hun kommentarer på det var «typisk» at hun fikk den jobben, siden hun var ung og flerkulturell.

– Har du noen ganger følt deg som en representant for et kjønn eller en minoritet?

– Ikke i Haavind, men jeg har hatt lederstillinger i offentlig sektor hvor jeg har opplevd det. Jeg var ofte en av de yngste i mange av lederstillingene jeg har hatt, og ofte den eneste kvinnen, og den eneste med flerkulturell bakgrunn. Jeg tenkte at jeg måtte bevise at det ikke er på grunn av bakgrunnen min at jeg fikk jobben, sier hun.

Ofte har Hamza sittet i ledergrupper med eldre, mannlige kollegaer og tenkt «hører ikke dere hva jeg sier?». Irritasjonen over å ikke bli lyttet til har hun følt på mange ganger da hun var yngre.

– For å bli tatt seriøst har jeg passet på å hele tiden levere, levere, levere resultater. Når tallene snakker for seg selv, blir man lyttet til. I min karriere har jeg opplevd at jeg har måtte bevise dobbelt så mye som de andre etnisk norske kollegaene mine.

Dette har til tider vært litt slitsomt, men også en realitet hun har måttet forholde seg til. Noen ganger irriterer det henne, andre ganger rister hun det av seg. Det er litt avhengig av dagsformen.

– Noen dager kan være mørkere enn andre og da er det ikke noe gøy.

Søvnløse netter

Samtidig som Hamza fikk jobben i IMDi, og dermed ble en av de yngste topplederne i statsforvaltningen, hadde hun også et lite barn som ventet på henne hjemme.

Om nettene kunne det store budsjettansvaret holde henne våken, og i arbeidstiden «blødde mammahjertet» for at hun ikke var hjemme med sønnen på fem år.

– Jeg gikk mange runder i forveien før jeg tok på meg det ansvaret. Var jeg i riktig livsfase? Det første året var tøft og bestod av mange sene kvelder. Det gikk mye utover mamma-rollen. Det var en annen liga å ta steget opp i norsk toppledelse som 36-åring.

I dag angrer hun på at hun ikke ventet lenger med å ta på seg ansvaret en topplederjobb krever. Hennes råd til unge kvinner i dag er at de ikke må være for utålmodige.

– De må ta seg tid til mamma-hjertet. Det blør når man hele tiden prøver å undertrykke det. Flere av kvinnene jeg er mentor for er i småbarnsfasen og jeg er veldig tydelig på å fortelle dem at de må passe på å ha tid til å være mamma også. Det var ikke verdt å ofre tiden med barnet mitt for å jage topplederjobben.

Hun innrømmer at hun nok er litt atypisk sammenlignet med andre kvinnelige toppledere som for eksempel deler permisjonstiden likt med partneren.

– Du skal jobbe et helt liv, i mange tiår, et eller tre år fra eller til gjør ingenting. Akkurat på dette punktet krasjer jeg nok litt med den norske likestillingspolitikken. Jeg vil at kvinner skal få være mødre med hele seg hvis det er det de vil. Er det en ting jeg skulle gjort annerledes, var det å vente to år med å si ja til topplederjobben.

Når Hamza spør sin i dag 18 år gamle sønn om han opplevde henne som stresset med hodet på jobben 98 prosent av tiden da han var yngre, husker han ingenting. Men det gjør hun.

– Jeg kjente på den dårlige samvittigheten overfor ham hver dag. Det var det ikke verdt. Kanskje hadde lederjobben i IMDi forsvunnet, men det hadde vært andre topplederjobber som jeg hadde vært kvalifisert for. Jeg anbefaler ingen kvinner å gå på akkord med det å være mor. For meg gjelder først mamma, så karrierekvinne.

Glasstak på alle fronter

Glasstak på alle fronter har gjort Hamza til en uredd leder som har lært seg å stå i stormen alene. Selv om det har vært krevende til tider, har hun lært seg å identifisere en rekke hersketeknikker og hvordan hun kan stå opp mot dem.

– Er det noen episoder du minnes som ekstra ubehagelige?

– Jeg har tidligere opplevd at eldre, sideordnede lederkollegaer har brukt litt utdaterte hersketeknikker som jeg egentlig trodde var utdødd. Det har jeg opplevd i litt større grad enn jeg skulle ønske.

Når hun opplever hersketeknikker i dag, er topplederen veldig tydelig i sin respons: Det er uakseptabelt.

– Jeg var litt mindre levd da jeg var yngre. Når man blir eldre får man mer erfaring og jeg innså etterhvert at «dette ikke er greit». Stiller man seg åpen for hogg for noe man tror på og brenner for, hender det at man får en pil eller to i ryggen.

Hun har ofte følt på det at kollegaer har prøvd å plassere henne i en bestemt «boks» uten å lykkes.

– Jeg snakker for bra norsk til å være utlending og jeg snakker engelsk uten aksent. Det gjør at jeg får kommentarer som «er du flerkulturell, jeg har alltid tenkt på deg som helt norsk». Når jeg faller mellom to stoler, blir jeg vanskelig for dem å plassere. Da er det lettere å møte på hersketeknikker som jeg tidligere ikke klarte å identifisere.

Personlig identifiserer ikke Hamza seg som norsk, men som flerkulturell. Hun har ungarsk, tyrkisk og norsk bakgrunn. Men har ingen sterk identitet til noen av de nasjonalitetene. Hun opplever det som krevende at andre ofte har behov for å avklare identiteten hennes.

– Det samme gjelder religion. Har man en annen religion enn kristendom, blir man gjerne møtt med en del stereotypier for de ulike religionene. Det kan jeg bli konfrontert med i for eksempel møter eller på julebordet.

– For eksempel spiser ikke mange muslimer svinekjøtt, mens andre muslimer gjør det. Dersom de selv identifiserer seg som muslim, er det ikke opp til noen andre med behov for å kategorisere folk i bokser å ta fra dem sin identitet. Det handler om å være et moderne flerkulturelt samfunn. Det må det være rom for ulike avarter, ikke bare stereotypier.

Foto

Ofte har Dyveke Hamza sittet i ledergrupper med eldre, mannlige kollegaer og tenkt «hører ikke dere hva jeg sier? (Foto: Hoan N. Nguyen/Advokatfirmaet Haavind)

Fargeblind

I en undersøkelse gjennomført av E24 viser det seg at 15 av 100 toppledere i Norges største selskaper er født i andre vestlige land. Kun fem har en bakgrunn fra ikke-vestlige land.

Selv om Hamza har måttet pløye mye av veien mot topplederjobben selv, forteller hun om ledere som har sett potensialet hennes, gitt henne tillit og latt henne blomstre.

– Har du gjort noen aktive grep for å gjøre det lettere for talenter med flerkulturell bakgrunn å komme seg opp og frem i det norske næringslivet?

– Jeg tror jeg er ganske fargeblind. I de organisasjonene jeg har jobbet for har jeg bidratt til at man tenker nytt rundt rekruttering: det å se talenter, utvikle dem og lære å bruke verdien av å ha mangfold i organisasjonen.

Norge er en ung mangfoldig nasjon. Mange norske arbeidsgivere er ikke vant til å ha en diversifisert arbeidsstokk, tror Hamza.

– Jeg opplever at vi i Norge har vi en stilltiende aksept om at det er greit at personer med flerkulturell bakgrunn er overkvalifiserte i jobbene sine. Det er på en måte greit at ingeniører kjører trikk og at sykepleiere og leger jobber som hjemmehjelper.

Tilbudt praktikantstillinger

Hun mener mange norske arbeidsgivere ikke er flinke nok til å bruke kompetansen som sitter i arbeidsstokken når man ser på den flerkulturelle delen av befolkningen. Dette gjelder spesielt blant førstegenerasjons innvandrere.

– Norge er ikke flinke nok til å bruke kompetansen til personer med en utenlandsk utdanning.

Da Hamza jobbet i IMDi jobbet hun iherdig med å få arbeidslivsorganisasjonene til å bli med på å gjøre en dugnad på dette området. Dette var tidlig på 2000-tallet, og hun mener at det dessverre ikke er noe som tilsier at vi har blitt særlig flinkere i dag.

– Det har stått litt på stedet hvil. Et av mine bidrag er at mangfold har gått fra å være noe som ildsjeler driver med på arbeidsplassen, til at flere organisasjoner innlemmer det i strategien til virksomheten.

I Nav jobbet hun med et program som skulle få flere med flerkulturell bakgrunn inn i arbeidslivet, spesielt offentlig sektor. De ble lært opp i saksbehandling og ansatt som trainee i noen år før de fikk fast jobb som saksbehandlere.

– Trainee-delen var kanskje unødvendig. De kunne like gjerne blitt fast ansatt med en gang og fått opplæring. Det var en ordning som var med på å åpne dører for mange, men i utgangspunktet var kandidatene vi rekrutterte til praktikantstillinger kompetente til å bli fullverdige saksbehandlere. Vi kunne heller ha tilbudt dem norskkurs og kurs i forvaltningsnorsk.

Skyver bort talenter

– Dårlig norsk blir ofte dratt frem som et argument for å ikke ansette kandidater med flerkulturell bakgrunn. Blir det for enkelt å alltid skylde på språkferdigheter?

– Det koker ofte ned til manglende norskferdigheter når man har brukt opp alle andre argumenter som legitimerer det å ikke ville ansatte en kompetent kandidat med flerkulturell bakgrunn. Norsk språk er en av de største kildene til diskriminering. Arbeidsgivere er veldig lite bevisste på dette.

Vi er litt over 5 millioner mennesker i verden som snakker norsk. Det mener Hamza begrenser hvor attraktivt det er for globale talenter å lære seg språket. For henne handler det om å gjøre Norge til et attraktivt arbeidsmarked også i global sammenheng.

– Vi trenger arbeidskraft. Når man ser på de ulike stillingene det rekrutteres til, og de oppgavene som faktisk krever at en må beherske norsk helt flytende, så er det ofte marginale deler av stillingen. Skal man skrive regjeringsnotater bør de selvfølgelig være på et høyt språklig nivå, men det er kun i veldig spesialiserte stillinger hvor et slikt språkkrav er helt nødvendig. I de fleste jobber går det fint an å være fleksibel og slå over på engelsk om språk blir et problem.

Prisgir mentorordning

Gjennom NHO Global Future jobbet også Hamza som mentor for et par kvinnelige kandidater med flerkulturell bakgrunn som vil opp og frem i næringslivet. De forteller ofte historier fra arbeidslivet som hun selv kjenner seg igjen i.

– Det er fint å kunne hjelpe dem med å identifisere hvilken oppførsel de ikke skal godta. Et av kontrollspørsmålene jeg ofte stiller er: Ser du at de gjør det samme ovenfor dine etnisk norske kollegaer på ditt nivå? Da er som regel svaret nei.

– Har du selv hatt noen mentorer i løpet av karrieren?

– Ja, en etnisk norsk, hvit mann som nå er over 60 år. Han har vært min mentor gjennom hele karrieren min og har blant annet hjulpet meg med å identifisere når jeg selv har stanget hodet i et glasstak.

Hamza anbefaler alle unge med lederambisjoner om å finne en ledestjerne de ønsker å ligne på, følge dem og lære av dem. Mentoren må ikke nødvendigvis ligne på deg, men det må være noen man kjenner seg igjen i.

– Den tidligere direktøren i IMDi, Osmund Kaldheim, var også en fantastisk leder for meg som jeg lærte mye av. Han var en forretningsorientert leder i offentlig sektor, med sterke verdier. Han har vært et forbilde og en inspirasjon for meg.

Rådet som brant seg fast

Da Hamza var syv år fikk hun servert et viktig, men brutalt råd av faren sin: «Slike som oss må jobbe dobbelt så hardt som alle de andre for å bli godtatt».

– Han sa det ikke med en stakkarslig tone, men mer som en realitet han selv hadde erfart etter å ha vært en av de første utlendingene som ble fast ansatt i NRK. Det har brent seg fast. Noen ganger har det vært krevende, men det har vært en realitet jeg har måtte forholde meg til.

Faren hennes var usedvanlig sta. Hvis han hadde bestemt seg for noe, ble det slik. Hennes farmor blir også beskrevet som en veldig dominerende og sterk skikkelse.

– Pappa var vant til «sjefete» damer og har alltid støttet meg. Han lærte meg å ikke gi meg «på tørre møkka». I det man møter en hindring er det bare å krumme nakken, finne en annen vei for å komme seg videre. Staheten jeg har, at jeg ikke lar meg knekke så lett, har jeg fått gjennom praktiske eksempler fra min far. Han hadde sterke kvinner rundt seg.

Noen av de flerkulturelle kvinnene Hamza snakker med kan oppleve at de er under streng kontroll i hjemmene sine. Det har hun selv aldri opplevd.

– Jeg har kun opplevd støtte og fått høre at jeg kan bli hva jeg vil så lenge jeg jobber hardt for det.

Moren beskriver hun som en ekte idealist som ikke fantes pengedreven.

– Hun var lærer og brant for å gjøre en forskjell for elevene sine. Det har vært en sterk verdidriver i min oppvekst. Det å se mennesker, være der for andre, støtte dem, sette seg selv til side og ikke skulle være i front hele tiden. Det har jeg lært av moren min, sier hun med stolthet.

Motstander av kvotering

For å få opp mangfoldet i advokatfirmaet, har Hamza stilt tydelig krav til ledere og HR-avdelingen i Haavind når de skal rekruttere. Mange advokatfirmaer hevder at det er lettere sagt enn gjort å finne flerkulturelle justalenter innenfor forretningsjusfeltet.

– HR-avdelingen kan ikke komme til meg å si at flerkulturelle studenter ikke søker seg til Haavind. Da er det vi som må rekruttere annerledes. Når det er flere om benet, må vi gjøre oss selv attraktive for talentene og headhunte kandidater på jusen, sier hun.

De må ta seg tid til mamma-­hjertet. Det blør når man hele tiden prøver å undertrykke det

– Er fordommene mot advokatbransjen fremdeles reelle?

– Jeg føler at de er høyst reelle. Bransjen er på vei til å åpne seg opp og bli mer endringsdyktig, men det går veldig sakte. Jeg skulle ønske det gikk litt fortere. Gutta på toppen i vår bransje må selv gjøre en jobb for å gjøre bedriftene attraktive for kvinner og kandidater med flerkulturell bakgrunn. Erfaring viser at hvis man vil få flere kvinner og mangfold inn i ledelsen i organisasjoner, man man endre måten man rekrutterer på.

Hamza tror ikke kvotering er løsningen for mer mangfold og er personlig motstander av fenomenet.

– Man får et stempel og et stigma som kandidat som ofte er vanskelig å bli kvitt dersom det er opplagt at du har blitt kvotert inn i en rolle. Hvis man ikke lykkes, kan kollegaer hevde at det er fordi man er kvotert inn. Det er krevende å stå i som kandidat.

Dette har hun hørt fra flere kandidater som hun selv har rekruttert til topplederstillinger.

– Folk vil bli valgt ut til jobber fordi de er de beste kandidatene til jobben, ikke på grunn av en et kjønn eller en hudfarge.

Foto

Dyveke Hamza tror ikke kvotering er løsningen for mer mangfold og er personlig motstander av fenomenet. (Foto: Hoan N. Nguyen/Advokatfirmaet Haavind)

Stille krav

Noen påstår at mangfold er så mangt – for eksempel ulike personligheter, kompetanse og alder. Slike kommentarer mener Hamza kun er dårlige «bortforklaringer» fra sakens kjerne: at vi trenger flere kvinnelige og flerkulturelle toppledere.

– Norske styrer må bli flinkere til å stille krav til rekruttererernes toppledere om at kandidatlisten skal bestå av kvinner, menn og flerkulturelle. Det er helt uproblematisk så lenge man ikke fraviker på de andre kvalifikasjonskravene når man ansetter. Vi må slutte å gjøre rekruttering av mangfold så mystisk, sier hun bestemt.

Ansvarliggjøring av ledere er også veien å gå dersom man ønsker mangfold i selskapet, mener den erfarne lederen.

– Styrer driver tett oppfølging av daglige ledere som ikke leverer finansielle resultater.  Å ikke levere på mangfold bør vurderes som et annet reelt måleparameter. Problemet er ofte at når ledelsen ikke leverer på mangfold, så får ikke dette noen konsekvenser i flere av de organisasjonene jeg kjenner til.

Hun er ikke forkjemper for kun å bruke pisk, og legger til at det er viktig å motivere ledere til å forstå hvorfor de skal satse på mangfold.

– Det er mer krevende å lede en mangfoldig gruppe enn kun å lede mennesker som er lik deg selv. Men da skjer det dessverre ofte lite innovasjon og utvikling, for det blir i realiteten kun ett hode som tenker.

En arena for diskriminering

Studier som Hamza viser til peker på at arbeidstakere med flerkulturell bakgrunn opplever arbeidslivet som en arena for diskriminering. Det kan for eksempel handle om at kollegaer spør: «hvor er du egentlig fra» uten at de mener noe vondt med det.

– Mange flerkulturelle arbeidstakere opplever at kollegaer prøver å «småprate», og at de ender opp med å snakke om det som kan være forskjellig, i stedet for det man har til felles. Det er ofte et tegn på at det er liten erfaring med et mangfoldig arbeidsmiljø.  

Dette er noe hun ikke har opplevd i land som har hatt en flerkulturell sammensetting i arbeidslivet i flere tiår.

– Mange flerkulturelle arbeidstakere sier til meg at de føler seg som et symbol på «noe annet» på jobben. Det er vanskelig for dem å stå i, og jeg tror ofte ikke deres etnisk norske kollegaer er klar over det eller mener noe galt med det. De prøver å være inkluderende og småprate, men ender allikevel opp med å fremmedgjøre.  

– Har du gjort dine kollegaer i Haavind oppmerksomme på slik oppførsel?

– Ja, det har jeg, for eksempel i samtaler knyttet til kjønn, sier Hamza.

Hun er opptatt av at flerkulturelle ansatte i Haavind verken skal over- eller underkommunisere identiteten sin, de skal få være akkurat som de ønsker å være. Det må være rom for å være litt annerledes. De skal ikke føle på presset om at de må ikle seg en uniform og være «kvasinorsk» når de kommer på jobb.

Humor funker ikke alltid

Dyveke Hamza beskriver seg selv som en målrettet og bestemt leder. Hun er sikker i sin sak på hvordan hun vil at ting skal være og ansetter alltid folk som er flinkere enn henne selv.

– Tunge, fagpersoner må ledes med tillit og rammer. Jeg er ikke en detaljstyrer, men hvis det går galt henger jeg tett på. Leverer vi resultater, er jeg ganske rund i kantene.

Humor og selvironi har hun brukt mye for å skape enn lettere tone på arbeidsplassen. Men det er ikke alltid humor passer inn.

– Humor og ironi kan være krevende i en multikulturell kontekst. På en måte har jeg en typisk norsk lederstil, den er veldig egalitær, mens når man jobber i internasjonale selskaper med mye mangfold, må man kanskje være ekstra tydelig på hva som er en instruks i stedet for å si «fint hvis du får tid til dette».

Når en norsk leder ber deg pent om å gjøre noe, er det egentlig en instruks. Hvis man ikke har norsk som morsmål kan de nyansene i språket være litt vanskelige, forklarer Hamza. Det er noe ledere må være bevisst på.

– Hvis ingen forklarer deg de nyanserte sjangerne, har du heller ikke mulighet til å lære. Tydelig og forutsigbar kommunikasjon er viktig når man skal lede en mangfoldig gruppe. Da er det ikke alltid humor egner seg som virkemiddel.

Ikke feilfri som leder

På slutten av studiene som omhandlet alt fra sosialantropologi til religions- og Midtøstenstudier, skulle Hamza gjøre feltarbeid på temaet flerkulturell konflikthåndtering og mekling i arbeidslivet. Dette rakk hun aldri, da hun ble ansatt som HR-sjef i firmaet hun skulle forske på.

– Jeg ante ikke hva jeg ville bli og var ganske bevisstløs på det området. Jeg fulgte hjertet gjennom hele universitetsgraden.

– Du skulle forske på konflikthåndtering. Hvordan takler du selv å stå i konflikter?

– Det er lett å bli misforstått som leder. Man kan ha gode intensjoner, men det kan oppstå misforståelser og ting blir tolket feil. Ledere må være lydhøre og til dels ydmyke i slike situasjoner. Jeg er alltid villig til å endre meg. Man er ikke feilfri som leder, og man kan si dumme ting.