Lever vi i et nådeløst samfunn?

Det har nylig vært store kontroverser rundt ledelsen i Hurtigruten og idrettshelten Petter Northug. Hvordan skal man reise seg etter slike kontroverser?

– Har du først tråkket i salaten, stå for Guds skyld stille, sier Jørn Bue Olsen.

Ledelseseksperten har sammen med medforfatter og seniorforsker ved Institutt for fredsforskning Henrik Syse kommet med en ny utgave av sin lærebok «Næringslivsetikk og samfunnsansvar».

• LES OGSÅ | Sjekkliste for suksessfull implementering av etikken

I den oppgraderte versjonen som inneholder mer om ledelse og miljø tar de for seg dagsaktuelle og etiske tvister som preger samfunnsdebatten.

En av sakene som har rullet og gått de siste ukene, er mangel på varsling om smitteutbrudd på seilasene til Hurtigruten.

Direktør i Hurtigruten Daniel Skjeldam bekreftet i august at de ikke hadde fulgt FHIs retningslinjer for varsling. Han forklarte dette med rutinesvikt, og at beskjedene om smitte ikke havnet der de skulle med en gang.

– Koronakrisen representerer en helt spesiell situasjon. Vi har ikke stått overfor en slik pandemi i vår levetid, sier Syse. – Det er også med på å prege Hurtigrute-saken.

Frykt for pressen

Foto

Filosof og seniorforsker ved Institutt for fredsforskning (Prio) Henrik Syse. (Foto: Julie Lunde Lillesæter/PRIO)

Skjeldam forklarte at de ansatte fra Filippinene ble testet før de kom til Norge, men at de kunne jobbe på båten selv om de var i karantene, ifølge internasjonale regler.

Seniorforsker Syse mener det nok har vært en mangel på vilje til å spørre «hva betyr dette for oss» i Hurtigruten.

Et av spørsmålene han mener burde blitt stilt tidligere, er: «Bør ikke arbeidere som kommer fra utlandet i karantene før de kommer på båten?»

– Det er mye som tyder på at de rette spørsmålene ikke har blitt stilt, sier han. Og at det lett blir for mye ord, og lite handling fra ledelsen. «Retoriske ritualer», som Bue Olsen definerer dette.

– Trumfer ønsket om profitt sikkerhet i denne saken?

– Det kan være et ønske om både effektivitet og profitt som ligger bak. Møtet mellom økonomi og etikk diskuterer vi en del i boken. Her har vi bl.a. latt oss inspirere av en underkommunisert bedriftsleder i norsk historie som nettopp syntes å klare dette godt: Hans Nielsen Hauge.

Bue Olsen minnes sitt første møte med kollega Syse: Begge holdt foredrag om Hauge! Hauge la ikke minst vekt på omsorg for ens arbeidere og viktigheten av å lytte. – Noen ganger kan man som leder bli redd for at slikt skal koste for mye, så man lar ting ligge, sier Bue Olsen. – Ikke minst kan man oppleve at man kommer i en veldig kryssild.

– Når smittetilfellene på Hurtigruten var en realitet, ble det forsøkt å legge lokk på hele saken. Handlet det om frykt for reaksjoner i samfunnet eller om uetiske, bevisste valg?

– Det er nok en blanding. Jeg tror det handler om en del næringslivslederes frykt for pressen. De er for eksempel redde for at enkeltsetninger skal bli tatt ut av sammenheng, noe som fører til at de blir mer forsiktige enn de burde være, sier Bue Olsen.

Noe av det minst kloke ledere kan gjøre i en slik situasjon, er å si ting med stor sikkerhet som man ikke er sikker på.

– I stedet for å si med sikkerhet at man har fulgt reglene til punkt og prikke, er det bedre å si at man har en intern evaluering av saken, det er vanskelig og vi kan ikke svare fullt om dette før om noen dager, sier Syse.

Oppfattes som kritikk

Foto

Rådgiver og forfatter innenfor ledelse og etikk Jørn Bue Olsen. (Foto: privat)

Jørn Bue Olsen er også kritisk til ledere som går ut og sier at «nå er det full åpenhet».

– Det skal man ihvertfall ikke gjøre dersom man ikke faktisk er helt åpen, poengterer han.

Årsaken til kontroversen rundt Hurtigruten tror han handler om kultur og roller.

– Roller drar oss i bestemte retninger og gjør at vi handler uetisk eller etisk. Kulturen handler om at «slik gjør vi det her». Den styrer oss i veldig stor grad.

Arbeidsstokken i Hurtigruten er sammensett av mange ulike kulturer fra flere nasjoner. Det tror Bue Olsen kan gjøre det ekstra vanskelig for ansatte å rette kritikk mot ledelsen uten videre.

– Sjefene kan oppfatte det som kritikk av noe som skal være deres ansvar. Det er sjefens fordømte plikt å sørge for at alle sikkerhetstiltak blir fulgt. Ansatte som stiller spørsmål ved det, pirker borti noe lederen ikke har gjort. Da kommer noen psykologiske mekanismer inn i bildet. Varsleren bryter den gjeldende moralen på arbeidsplassen, sier han.

At det ikke er rom for å ta opp vanskelige ting, skaper en uheldig kultur. Dette mener Bue Olsen man nok kan se symptomer på hos Hurtigruten.

– Man skal være sterk som leder for å bygge en kultur hvor det er innafor å si ifra. Ledere må tørre å ta imot vanskelige ting.

– Hvordan unngår ledere å reagere impulsivt når en krise skjer?

– Man må stoppe opp og tenke seg om litt for å forstå omfanget av hva man har gjort, Sier Bue Olsen.

– Har du først tråkket i salaten, stå for Guds skyld stille. Ikke prøv deg på noen lure greier.

– Når mediene først lukter blod, vil de oftest finne ut av hele saken før eller siden, og da blir det bare verre. Det viktigste man kan gjøre når det har gått galt, er å snakke med gode rådgivere og å være ærlig.

Under etterforskning

Idrettsstjernen Petter Northug ble i august tatt av politiet da han kjørte i 168 km/t i 110-sone. Han er også under etterforskning for å ha oppbevart narkotika i hjemmet sitt.

– Northug er i praksis en leder. Han har en lederrolle som gjør at det er noen grenser som han må tenke gjennom. Han har fått gjøre enormt mye som ikke andre har fått lov til fordi han er en lederskikkelse. Da følger det et ansvar med på kjøpet. Privilegium kommer med ansvar, sier Syse. – Men samtidig kan alle mennesker gjøre feil, og vi må finne måter å balansere kritikken og omsorgen på.

Bue Olsen har fulgt Northug-saken tett og understreker at idrettshelten «aldri har vært en ledestjerne når det gjelder oppførsel».

Foto

Petter Northug under pressekonferanse i Trondheim der han uttalte seg om hendelsen der han er siktet for kjøring i høy hastighet og oppbevaring av narkotika. (Foto: Terje Pedersen / NTB scanpix)

– Han har brakt helt nye momenter inn i idretten og skapt glede for veldig mange. Han er uformell og fleiper ofte med svenskene. Det syns vi er moro. Lettere morsom mobbing er gøy, men spørsmålet er hvor grensen går når det ikke lenger bare er hyggelig.

Northug har overtrådt den grensen en del ganger og gått over i «drittsekkrollen».

– Han er ikke en drittsekk, men han har oppført seg som en flere ganger. Northug har manglet sterke nok folk rundt seg til å si ifra når han har krysset de grensene. Dessverre er det en del toppidrettsfolk som mangler slike rundt seg. De danner sin egen skole når det gjelder moral og normer.

Etterlyser hjelpeapparat

Skandalen rundt Northug har blitt stemplet som «tragisk» av hele idretts-Norge. Bue Olsen etterlyser et bedre hjelpeapparat i overgangen fra å være verdens beste skiløper til å skulle leve et «tilnærmet normalt liv».

– Den overgangen er ikke lett. Norges idrettsforbund og Olympiatoppen har ikke hatt nok hjelpeapparat i den overgangen til å sikre idrettsutøvere. Northug og andre idrettsutøvere oppfører seg noen ganger som drittsekker. Det burde vært sagt til dem. Man burde evaluere oppførselen underveis. Northug er kanskje ikke et forbilde, men han var verdens beste skiløper.

Syse tror idretten, i likhet med bedriftsstyrer og ledergrupper, trenger folk som taler et litt annet språk enn majoriteten. Da kan akademikere, slik som filosofer, samfunnsvitere og jurister, ha en rolle å spille.

Han satt selv for noen år siden i Etisk råd for fotball og argumenterer for at etikk må integreres i hele organisasjonen.

Kulturen handler om at «slik gjør vi det her». Den styrer oss i veldig stor grad

– Mange ser opp til fotballspillere. Da er det viktig å snakke i det daglige med utøverne om hvordan man oppfører seg som menneske. Noen er selvsagt litt røffere enn andre, men det er noen grenser som ikke skal krysses. Og hvis de er blitt krysset, så må man rydde opp på godt og ydmykt vis.

Syse bruker et bilde fra Rune Bratseths trener i Werder Bremen, Otto Rehhagel: Etikk er som vann som drypper ned på en stein hver dag. Drypper det litt hver dag, blir det et spor etter det. Men det må skje hele tiden og ikke som korte skippertak.

– Antagelig har ikke Northug hatt et slikt miljø rundt seg, sier han.

– Man kan ikke ha et etikkseminar i desember og tenke at det er nok for å forme et menneske.

Klare grenser

Henrik Syse trekker fram olympier og skistjerne Bjørn Dæhlie som et godt eksempel på godt etisk lederskap.

Under Nagano-OL i 1998 nektet Dæhlie å gå på seierspallen før Philip Boit hadde gått i mål til sisteplass på 10-kilometeren. Nordmannen sto ved mållinjen og tok imot den kenyanske skiløperen.

– Han heiet den siste i mål. Slik skal det være. Da er du et forbilde. Jeg tror Dæhlie har blitt oppdratt til at når du er et forbilde og en idrettshelt, skal du se menneskene rundt deg, sier Syse.

Foreldrene til Dæhlie ergret seg over at sønnen noen ganger bannet under intervjuer og inngikk da en avtale om at hver gang han bannet på TV, måtte han gi et beløp til Frelsesarmeen.

– Dæhlie hadde folk rundt seg som minnet ham om at han måtte skjerpe seg. Det er med på å gjøre Dæhlie til en fantastisk type. Han fremstår som en som er klar over hvor grensene går. Han gikk sikkert ikke på et etikk-kurs, men han fikk det litt inn hver dag slik at det ble integrert i kulturen rundt ham. Og han lyttet. Der har vi andre mye å lære.

Syse trekker paralleller mellom idrettsstjernene og bedriftsledere, og understreker at oppførselen til sjefen setter en viktig standard for hva som er innafor og ikke.

– La oss si at en bedriftsleder aldri selv har trakassert noen, men går rundt og snakker nedlatende om kvinner eller mørkhudede hver dag. Det er med på å skape en dårlig kultur. Man må hele tiden være bevisst på oppførselen sin, og man må si unnskyld dersom ting er gått galt.

– Det handler om signalene man sender til resten av virksomheten og folkene rundt seg om hva som er akseptabel oppførsel og ikke. Ansatte tenker gjerne at hvis sjefen gjør det eller synes det er greit, så kan jeg gjøre det også.

Tilgivelse

Noen ganger er det helt opplagt at ledere eller offentlige personer har tråkket i salaten. Samfunnet kan i retur være fordømmende. Men er det mulig å hente seg inn igjen etter å ha handlet uetisk?

– Tilgivelse er noe av det viktigste vi har i vår kultur. Nådeløs kultur er noe av det verste som eksisterer. Mennesker skal få lov til å hente seg inn igjen, men de må også ta skaden på alvor, si unnskyld og best mulig gjøre opp for seg. Slike prosesser kan ta tid, og det finnes selvsagt noen ekstreme unntak der det er vanskelig å se for seg at man kan hente seg inn. Men normalt ville jeg sagt ja, sier Syse.

Han understreker at det er forskjell på å gjøre noe uetisk og gjøre noe kontroversielt og viser til saken om ansettelse av Nicolai Tangen som ny oljefondsjef. Et av elementene i saken er at Tangen har ledet fond som er registrert i lavskatteland, det som ofte kalles skatteparadis.

– Det er ingen som har anklaget Tangen for å gjøre noe ulovlig, og jeg som selv satt i styret for fondene hans, vet at fondene har vært meget nøye med både rapportering og skatteinnbetaling. Det har vært en høy etisk bevissthet, men samtidig er det veldig viktig med debatt og kritikk, for her finnes det også gråsoner. Jeg er sikker på at han reiser seg etter kontroversene rundt ansettelsen, og at han har funnet en løsning på dette med uavhengighet hva angår egen formue som er god.

Bue Olsen mener det virker som om Tangen har gjort det meste rett.

– For meg fremstår det slik at Tangen har vært klok og skaffet seg gode rådgivere. Han er tydeligvis veldig opptatt av etikk, og det er bra.

Når det er sagt, mener han også at det må være lov å gjøre feil.

– Hvis vi er livredde for å gjøre feil, tenker man ofte at det sikrest å ikke gjøre noe. Det kan ikke legges til grunn når man leder bedrifter. Hvis vi skal sikre oss 100 prosent, må vi bare sitte stille i båten og gjøre ingenting. Det er ikke bra.

Hvis man befinner seg i det offentlig søkelys, mener Syse at man burde tenke litt ekstra gjennom handlingene sine og stille seg selv noen spørsmål:

Burde jeg ha gjort dette? Kanskje må jeg uttale meg annerledes om en sak? Er majoriteten uenig i handlingene mine? I så fall: hvorfor det?

– Jeg håper at vi ikke lever i et nådeløst samfunn. Vi trenger å gi plass for å kunne ta et oppgjør med saker, men også for å komme oss videre, sier Syse.

«Slik gjør vi det her»

En av de både fineste og mest ødeleggende setningene i en virksomhet er «slik gjør vi det her». Dersom kulturen er åpen og man kan stille kritiske spørsmål, signaliserer en slik setning noe veldig fint.

– Satt på spissen, kan et eksempel på det motsatte være SS-soldatene under andre verdenskrig som ofte var mennesker som var snille med familiene sine, og samtidig sendte tusenvis av mennesker i konsentrasjonsleir og gjorde seg skyldige i massemord fordi de hadde en kultur hvor det var innforstått at «slik gjør vi det her», forklarer Syse.

– Dette handler igjen om rollene som til dels styrer oss, supplerer Bue Olsen.

Tilgivelse er noe av det viktigste vi har i vår kultur. Nådeløs kultur er noe av det verste som eksisterer

– Som SS-soldat i uniform gjør man slikt, i rollen som far kan den samme personen være snill og empatisk. Dette med roller, organisasjonskultur og erkjennelse er noe vi legger særlig vekt på i boken vår, sier han.

– Er det så enkelt som å innføre etiske retningslinjer for å løse en dårlig bedriftskultur?

– Prosess er like viktig som de etiske reglene. Men prosess uten regler er ikke heldig heller. Man må ha noe skriftlig i bakhånd som kan gi et språk og sette grenser, sier Syse.

– Hvis ikke etiske retningslinjer følges opp med interne prosesser hvor man går gjennom hva disse reglene betyr for oss, og også tar det opp med medarbeiderne, har man ikke forankret regelverket. Da kan man ikke regne med at det automatisk etterleves i organisasjonen. Første punkt for å implementere etiske retningslinjer er stort sett alltid at lederen må gå foran, sier Bue Olsen, og viser til bokens sjekkliste for suksessfull implementering av etikken.

Næringslivsetikk og samfunnsansvar:

Foto

(Faksimile: Fagbokforlaget)

• Boken «Næringslivsetikk og samfunnsansvar» er en lærebok skrevet av Jørn Bue Olsen og Henrik Syse. Det er en lærebok om fudamentet for god forretningsetikk.

• Jørn Bue Olsen er rådgover og forfatter innenfor ledelse og etikk. Han er sivilingeniør fra NTNU og ekon.dr fra Handelshögskolan ved Göteborgs universitet.

• Henrik Syse er filosof og forfatter med mastergrad fra Boston College og har doktorgrad fra Universitetet i Oslo. Han er seniorforsker ved Institutt for fredsforskning (PRIO) og professor ved Bjørknes Høyskole.

• Boken handler om hva etikk og samfunnsansvar dypset sett betyr, og hvilken plass etikk og samfunnsansvar har i et moderne næringsliv.

• Boken har som mål å legge et godt grunnlag for næringslivsetikken og tanken om samfunnsansvar.

• Den gjennomgår både historiske eksempler og eksempler fra dagens arbeidsliv som det trekkes erfaringer og inspirasjon fra.

• Forfatterne presenterer og diskuterer praktiske redskaper man kan bruke i det daglige.

Ta saken på alvor

Verdiplakater som henger rundt i kontorlokalene med tekst som «vi er generøse, hjelpsomme og grønne», har blitt latterliggjort i mange sammenhenger. Syse mener derimot at slike påminnelser kan være positive for ansatte som sitter inne med kritiske spørsmål.

– De er på sitt beste påminnere om at det er greit å si ifra. Verdiene blir ikke bare skjøvet ned i en skuff. De uttrykker identiteten til selskapet, og da blir det vanskeligere for andre å påstå at man ikke skal si ifra, sier Syse.

– Hvis noe galt skjer, er dette da et bevis på at de etiske retningslinjene ikke fungerte?

–  Selv de beste mennesker og bedrifter kan gjøre dumme ting. Spørsmålet er om man er ærlig, åpen og har en prosess rundt situasjonen som har gått galt. Bare fordi noen har gjort noe dumt, betyr ikke det at alt er galt. Det betyr at man må ta saken på alvor. De beste medarbeiderne er kanskje de som har lært av sine feil, som har sagt unnskyld, og som har fått lov til å lære. Det handler om hvordan vi omsetter etikk i praksis og måten vi behandler hverandre på.

Blitt mer bevisste

Samfunnsansvar har endret betydning dramatisk de siste 60 årene. På 1960- og 1970-tallet var den smale tanken om samfunnsansvar at man måtte følge loven og tjene penger. Det var mindre snakk om at virksomheter skulle være med på å redde verden – det fikk noen andre gjøre.

– Bedrifter som i dag sier at «dette gjelder ikke meg», er veldig naive. Store selskapers måte å operere på har mye å si for menneskers hverdagsliv og for store spørsmål som klima. Da må de være med på å ta ansvar for det, sier Syse.

– Tar ledere mer samfunnsansvar enn tidligere?

– Jeg er litt skeptisk til om vi har blitt bedre mennesker siden 60-tallet, men jeg tror vi har fått til en bredere plattform.

Klimakrisen har vært med på å bevisstgjøre mange. Det samme har Covid-19.

– Flere har forhåpentlig blitt mer bevisste. For 15 år siden tenkte mange at klima er et problem, men ikke vårt problem. Men det er det faktisk. Å si at det etiske eller miljømessige «ikke er vårt problem» er på mange måter den råeste formen for kapitalisme – da legger man listen lavt og kan ende opp med å skvise sine ansatte eller delegere ansvar bort.

– Må bedrifter tvinges til å handle etisk gjennom lovgiving, eller er det opp til den enkelte leder?

– Vi trenger begge deler. Lovgivning er viktig fordi det setter en standard. Men det er vel så viktig at ledere forstår hvorfor samfunnsansvar er viktig. De opplever at det er en mening med det de gjør, ja, det er noe av det som gjør at man er stolt av bedriften. Skaper man et åpent arbeidsmiljø, vil ansatte også bli mer lojale. Det er noe av nøkkelen til suksess. Det er trist hvis vi må bruke ordet «tvinge» for å få ledere til å ta de riktige valgene.  

Forsiktige optimister

– Er dere optimistiske eller pessimistiske for etikken i næringslivet fremover?

– Jeg er forsiktig optimistisk. Det er mange unge mennesker som uttrykker at de ønsker en større mening med det de gjør. De vil ikke arbeide for arbeidsgivere som man vet bidrar til å utnytte arbeidere eller som bidrar til enorme klimautslipp, sier Syse.

Selv om unge mennesker streiker for klimaet rundt om i hele verden, ser man også antydninger til at demokratiske verdier blir utfordret i mange land.

– Her utgjør også koronakrisen en utfordring. Dette har vi også behandlet i den nye boken som en ledelsesutfordring. Krisen har ført til økonomiske nedgangstider som gjør marginene enda smalere, og som i realiteten kan gjøre at det blir mindre rom for å sette en standard og tydelige grenser.

Man ser mye polarisering og mye sinne i form av ledere som Bolsonaro, Trump, Duterte, Erdogan og også en rekke radikale og ekstreme bevegelser verden over, og vi ser det i de beundringsverdige protestene i land som Hviterussland og Hong Kong.

– Makthavere som sier at «vi har rett, og det har ikke de andre», og som ikke er villige til å lytte, utgjør en betydelig trussel. Den demokratiske modellen vi har bygget opp, er under press og kan tape terreng. Så det er grunner til å være på vakt, og det håper jeg næringslivet kan være også.

Bue Olsen er også en forsiktig optimist. Samtidig mener han det er viktig at vi ikke blir naive.

– Bedriftsledere og ledere i det offentlig har blitt mer bevisste på etikk og samfunnsansvar enn tidligere. Og mange ledere skjønner også at de selv må gå foran i handling. Flere og flere får øynene opp for at det faktisk er lønnsomt på sikt å ta samfunnsansvar. Det betyr ikke at det ikke fremdeles er autoritære ledere i Norge som lever etter det vi kan kalle den gamle skolen.

Han mener den nordiske modellen er en god grunnmur for å ta mer samfunnsansvar og legger til at alle medarbeidere burde ta sin del av ledelsesansvaret.

– Medarbeidere skal også tenke ledelse. Det betyr blant annet at de skal si ifra hvis det er et problem i virksomheten og ikke bare tenke at dette angår ikke meg.