Ledere kan enten styrke seg eller la seg ødelegge av kriser

Koronakrisen har snudd opp ned på arbeidshverdagen til de fleste. Mange bedriftsledere har sett på krisen som en stor trussel mot deres virke. Flere har trukket seg tilbake.

Situasjonen vi alle befinner oss i har gitt økt oppmerksomhet rundt sårbarhet, hva vi alle er avhengige av, kritiske infrastrukturer og kritiske samfunnsoppgaver.

Kriser åpner også opp for muligheter, ifølge ledelseprofessor Arne Carlsen ved Handelshøyskolen BI.

– Kriser er opphav til skaperkraft, driv, kreativitet og gode initiativ som vi ser at mange har hatt de siste månedene. Dette er en ressurs som vi ser at mange får øynene opp for, sier Carlsen.

Han mener det er to ressurser ledere må ha for å kunne få folk med seg på en ny og bedre retning etter at koronakrisen er over. Den ene er omsorg, den andre aktørbevissthet – eller evne til å vise handlekraft.

Viktigste lederkvaliteten

Foto

Professor Arne Carlsen. (Foto: Handelshøyskolen BI)

Omsorg handler om hvordan vi oppfatter, undersøker og responderer på andres lidelser. Det kan være tap av kjære, tap av livsgrunnlag, smerte eller utenforskap.

Denne type lidelser er noe som blir særlig fremhevet under en krise. Den krisen vi står i nå reiser eksistensielle spørsmål knyttet til mulig død, ensomhet og livsgrunnlag for de fleste av oss. Nettopp derfor mener Carlsen at omsorg er en viktig ressurs i tiden.

– Folk husker hvordan de ble behandlet under kriser resten av livet. Forskjellen på å vise eller ikke vise omsorg kan være enorm.

Å bli vist omsorg under en krise handler om hvor raskt vi lærer, hvor kreative vi er, hvordan vi samarbeider, hvordan vi føler oss verdsatt, hva vi klarer å skape og hvor lojale vi er til de organisasjonene vi er tilknyttet.

– Evne til å vise omsorg for mennesker og bygge fellesskap som favner ansatte er trolig den mest avgjørende kvaliteten ved ledelse under en krise.

Ripe i lakken

Et skrekkeksempel på dårlig ledelse under koronakrisen er hvordan eliteuniversitetet Harvard håndterte sine ansatte da institusjonen ble stengt ned i mars. Dette har ført til en opphetet diskusjon om hvordan universitetet behandler sine servicemedarbeidere.

Harvard University har rundt 40 milliarder dollar i trust fond. Men i det øyeblikket de stengte campus, slik mange universiteter har gjort under denne krisen, valgte Harvard å si opp alle sine servicemedarbeidere.

De som var fagorganiserte fikk en måned etterbetaling, de andre fikk ingenting.

– Harvard har i beste fall fått en solid ripe i lakken. Hvor ble det av solidatrieteten? Hvordan kan et universitet undervise i ledelse når det er denne måten de selv leder under en krise? Spør Carlsen.

Han understreker at kriser er en mulighet til enten å ødelegge eller befeste det verdimessige inntrykket vi har av organisasjoner.

Rettferdig og genuin

Ledelse handler først og fremst om omsorg for fellesskapet, ifølge professoren. De lederne som klarer å holde på folk under en krise er flinke til å verne om fellesskapet og bidra til meningsdanning om hva som skjer.

De er åpne for både å gi og ta imot trøst. De opptre genuint, transparent og rettferdig i nedbemanningsprosesser og er tydelige på umiddelbare handlinger.

– De miljøene som får til dette vil etterhvert utvikle skaperkraft og visjoner. De som mestrer å skape seg ut av kriser og legge nye retninger greier det fordi omsorgen og fellesskapet holdt folk sammen. Da kommer retningen og visjonene som er resultatet av det, sier han.

Mangel på omsorg gir derimot angst, fragmentering og sinne.

– Omsorg er en av de grunnleggende ressursene ledere må håndtere for å få ansatte med seg i den retningen de ønsker.

Ikke vær en passiv brikke

Den andre egenskapen Carlsen mener er viktig å ha for ledere under en krise er «aktørbevissthet». Dette betyr at man er en aktiv aktør i utfordrende situasjoner og ikke en passiv brikke.

– Man må være en person som tar initiativ, handler, skaper og som blir en selvdreven motor med stor handlekraft. Her er erfaringer fra krisen vi alle står i talende.

Befolkningen har sett og erfart under koronakrisen at noen ledere tar ansvar som aldri før, de legger om produksjonen, driften og undervisningen.

Mange har jobbet døgnet rundt for å få dette til. De har hjulpet til der det trengs og stilt seg til rådighet for andre.

– Det rare er at det nesten oppleves livsberikende. Det verste får fram til beste i oss. Vi får plutselig øye på ressursene som har ligget skjult i folk og som kan mobiliseres.

Tomme ord

Aktørbevisstheten er ifølge professoren utgangspunktet for alle endringsprosesser som lykkes og gir skaperkraft over tid.

– Det er ikke en egenskap som er medfødt, men noe man må trene på. Hvis ikke du har aktørbevissthet i bunn, blir det ofte tomme ord fra lederen.

Aktørbevisstheten kan også handle om kollektiv mobilisering. Tidligere landslagstrener Marit Breivik har understreket dette i lagidretten:

«Det er ingen som tjener på å være med på et bedre lag enn det man selv er villig til å bidra til».

– Det handler om at man ikke skal lene seg tilbake å tro at det er andre som skal bidra til arbeidsmiljøet, man er selv en aktør som må bidra. Man skal selv være med å skape en arbeidsplass og teamet, sier Carlsen.

Tre mekanismer

Ledere kan fremme aktørbevissthet gjennom tre ulike mekanismer. Den første handler om en felles samtale som utforsker innrammingen av det vi gjør. Denne samtalen skal ikke bare skje i ledergruppen, men i hele organisasjonen.

Man kan åpne en slik samtale ved å stille disse spørsmålene:

Hva står på spill? Hva er det vi vil bidra med? Hva er samfunnsoppdraget vårt? Hvordan skaper vi verdi for våre kunder?

– Denne innrammingen har med eierskap og internalisering av eierskap å gjøre.

Den andre mekanismen handler om mestringserfaring. Dette er den såkalte hovedmotoren for aktørbevissthet. Tenk på hva organisasjonen og du som leder har fått til tidligere i lignende situasjoner.

Signalisering i skifte av kontroll er den tredje mekanismen. Norske ledere som har lykkes med dette kaller seg selv for en «ansvarlig tilrettelegger». Carlsen drar fram den tidligere sykehusdirektøren Per Bleikelia som et godt eksempel på en leder som har lykkes med dette.

– De som mestrer og skaper seg ut av kriser og setter en ny retning gjør det fordi omsorgen og felleskapet holdt folk sammen.