Fra bokseringen til nettskyen

Det er år 2002. Steffen Sutorius er 32 år og fersk som økonomidirektør i Statens Pensjonskasse (SPK). Han er ung i rollen. Det synes han selv også – de andre i ledergruppen er minst 10 til 15 år eldre.

Han står også midt i en større omstilling. SPK hadde akkurat blitt omdannet til forvaltningsbedrift og skulle snekres om til livselskap. Det ble klart at man ikke ville komme utenom nedbemanninger

Hver morgen da Steffen ankommer kontoret, blir han møtt av den samme kvinnen i resepsjonen, men nå sitter hun med tårer i øynene.

– Hun følte nok at hun var utsatt, sier han i dag når han tenker tilbake på den vanskelige tiden.

Sutorius vil gjøre noe for henne. Siden han selv var nokså sentral i prosessen, la han frem saken hennes for toppsjefen.

Det var uansett rart om hun skulle kuttes. Det fantes ingen naturlig erstatning internt til stillingen. De ble enige om å gi henne en tidlig beskjed om at hun var trygg for å skape litt ro.     

Jeg var ung, og forstod ikke helt min formelle rolle

Statens Pensjonskasse har alltid vært en plass hvor ting gjøres helt etter formelle retningslinjer. Men Steffen Sutorius er oppvokst i den lille sørlandsperlen Lillesand. Som han selv forklarer det, er man gjerne litt mindre formelle der. Derfor ringte han og kalte kontordama opp til seg – «for en liten prat».

Tiden gikk. Først 1 minutt, så to minutter og så minst 15 -20 minutter. Til slutt dukket en gråtkvalt kvinne opp på kontoret hans.

Sutorius skjønte nå hva han høyst ufrivillig hadde utsatt henne for og prøvde å forklare at hun ikke ble berørt. Men den stakkars kvinnen var så fortvilet at hun svarte tre ganger at hun forstod at hun måtte gå før det glade budskapet til slutt ble oppfattet.  

– Jeg var ung, og forstod ikke helt min formelle rolle. Det var nok litt uvant at direktøren plutselig var så uformell, men slik er jeg, sier Sutorius.

Leder med tydelighet

Og det har han fortsatt med. Et annet utpreget trekk ved ham er tydelighet, kanskje på grunn av tyske og danske gener.

– Jeg blander meg ikke så mye opp i hva mine medarbeidere gjør eller hvordan og når de løser forskjellige problemer, men jeg stiller tydelige krav til at det skal leveres, sier han. Jeg mener det er viktig at ledelsen setter en tydelig retning og har klare mål. Men medarbeiderne skal ha frihet til å løse oppgavene sine innenfor disse rammene sier han.

Så blir han også både stolt og glad når de faktisk lykkes med det. Som nå i 2020. Sutorius har som leder for det nye Digitaliseringsdirektoratet bidratt i flere av de største offentlige tiltakene i kampen mot koronaviruset.

Foto

Digitaliseringsdirektør Steffen Sutorius digitaliserer fra hjemmekontoret. Foto: Skjermdump.

Da de første tiltakene og karantenen startet opp blir hans 300 medarbeidere spredt rundt på diverse hjemmekontor. Sutorius pøser på med frihet under ansvar. Det er full lønn og ingen tidsstyring som gjelder. Men det må leveres. De ansatte svarer med å strekke seg lengre enn noen gang. Sammen lykkes de med å bidra til å etablere kompensasjonsordningen for næringslivet, bidrar i appen Smittestopp, og arbeider nå med ny ID til utenlandske borgere som er reist hjem og må søke dagpenger hos Nav og flere andre ting. På toppen av dette er trykket på fellesløsningene doblet og vel så det.

– Men folkene våre har levert som bare det. Jeg kjenner på en enorm stolthet over hva de får til, sier han.

Fri lederstil

Det er også et typisk trekk ved hans lederstil.

– Tradisjonell styring er mindre viktig. Kall det medarbeiderskap eller ansvar for egen ledelse, uansett er de med å skape historie i egen organisasjon, og jeg tror det vil gi positive ringvirkninger for kulturen her, sier han.

Under koronakrisen har han fått økt respekt og forståelse for hvor viktig kulturen er for en organisasjon.

– En ting er hva krisehåndteringen gjør med kulturen. Det jeg har lært, er at den kulturen vi hadde før vi gikk inn i koronakrisen, har vist seg å være veldig mye viktigere, sier han.

Som statens digitaliseringsdirektør har han selvsagt også fått med seg eksplosjonen i bruk av digitale løsninger på arbeidsplassene under krisen.

– Jeg tror at fremover vil mange organisasjoner korte ned mange prosesser. Mange organisasjoner leverer nå løsninger på dager som tidligere tok flere måneder. Jeg tror også vi vil se flere eksempler på organisasjoner som samarbeider om digitale prosjekter – slik som ved kompensasjonsordningen hvor private virksomheter samarbeidet med offentlige direktorater, sier han og understreker at den tilliten som kreves for å få til slike ting, er nokså unikt ved Norge:

Tradisjonell styring er mindre viktig.

– Tyskerne er enormt flinke og strukturerte i alt de gjør, men de strever med å bygge to bomstasjoner som digitalt snakker sammen. Det sier litt om hvilket nivå vi er på her i landet.

Opptatt av å gjøre en god jobb

Sutorius vektlegger at han fikk mye tillit tidlig som helt avgjørende for at han ble leder. Joda, han ville gjerne være med å påvirke og ble tillitsvalgt på gymnaset, men han så aldri det å være leder som eneste karrierevei. Det å gjøre en god jobb var styrende for ham – uavhengig av oppgaver.

Og han har vært innom mye. Han har for eksempel jobbet på hotell, i dagligvarebransjen, plukket jordbær og gjort forskjellige ting ved et salgskontor. En utstrakt bilinteresse førte ham til en tidlig drømmejobb; pussing av biler.

Alltid jobbet han hardt, og alltid var han svært godt forberedt.

Bokser

Etternavnet hinter om en internasjonal bakgrunn. Faren er født i Berlin og moren er fra København. Han har to yngre søstre som i dag bor i utlandet. Som storebror ble han den det var naturlig å komme til med de litt større problemene.

Han var svært aktiv med idrett – særlig håndball og fotball. En glede for laget og det å få til noe sammen med andre, mener han selv stammer fra denne tiden. I dag blir det mindre lagidrett og mer trening på egen hånd, særlig sykling da det er det beste for et skadet kne.

Da han studerte matematikk og statistikk ved Universitetet i Oslo, tok han opp boksing. Det gikk så langt at han fikk en tre-runders merkestevne-fight mot en motstander før han la hanskene på hylla og heller tok en jobb som lærervikar i matematikk.

Etter hvert vokste motivasjonen for å studere igjen. Denne gangen begynte han på NHH og ble siviløkonom. Via en rekke tilfeldige hendelser endte han opp i økonomiavdelingen i Statens Pensjonskasse.

Fikk enorm tillit

Det skulle vise seg å være flaks – selv om det kanskje ikke virket helt sånn da. For i SPK ble han sittende mye alene med store oppgaver.

– Jeg fikk enorm tillit i starten. Det var jeg som leverte årsrapporten etter tre måneder. Og jeg ble sentral i ryddingen i regnskapet fra året før da det ikke ble godkjent, forteller han.

I bakspeilet er det tydelig at det har preget ham. Han sørger for å gi så mye tillit han kan, særlig til de unge nederst i hierarkiet.

– Mange kan levere mye mer enn de selv tror. Det har ikke noe med alder å gjøre, og ofte trenger man ikke så mye erfaring. Jeg tror ledere bør tilrettelegge for dette, for det vil mange vokse på.

Ledergruppen er han tøffere med. Jo mer ansvar man har, jo høyere krav kan man stille, samtidig harhan fått høre at det å gi ros ikke er hans sterkeste side, men en tilbakemelding fra Sutorius får man uansett hvordan man har levert.

– Det å ikke gi en tilbakemelding hvis noe ikke er levert, er heller ikke riktig. Det handler om å skalere tilbakemeldingen. På direktørnivå er forventingene høyere enn for en nyansatt som heller trenger veiledning, sier han. Og dessuten hviskes det om at han er blitt bedre til å rose i det siste.

Agilt megaprosjekt

Etter tre år i SPK ble han økonomisjef akkurat i tide til den store omdanningen til forvaltningsbedrift. Rakettkarrieren fortsatte nå. Da SPK i 2003 fikk inn Gisele Marchand som ny toppsjef fra DNB, ble Sutorius stabsdirektør og hennes fungerende.

Han fikk senere ansvaret for milliardprosjektet Perform som blant annet var innføringen av pensjonsreformen på ny plattform i SPK. Det ble Norges første agile – smidige – prosjekt av den størrelsen, med over 200 involverte. Prosjektet ble senere evaluert og anses som et av Norges mest vellykkede offentlige prosjekter i sin klasse.

Ble konsulent

Det var noen år senere at han overraskende for alle – også ham selv – hoppet av lederkarrieren og ble konsulent i Metier.

– Det var klart jeg tok en sjanse. Jeg sa fra meg alle lederoppgaver og ansvar for å gå inn i et lite konsulentmiljø og nærmest begynne på nytt, sier han.

Overgangen til Metier ga et lite kultursjokk. Her hadde man ingen linje, men snarere en günderkultur og et stødig blikk på bunnlinjen. Men også denne gangen var timingen heldig og god. Metier ble omorganisert og Sutorius fikk igjen tilbud om å ta på seg lederansvar.

Dessuten var dette en periode hvor Metier var tett på store milliardprosjekter. Her fikk han være med på å utarbeide konsepter for det nye Munchmuseet, Nationaltheateret, Regjeringskvartalet og en rekke andre megaprosjekter.

Lærdom fra det private

Lederen i Sutorius plukket opp en del nyttig lærdom som han aldri ville reflektert over i det offentlige. Hos arbeidsgivere som Metier, er det lederne som er i stand til å skaffe de mest interessante oppgavene – som får sine folk inn på de beste prosjektene, som også får de mest fornøyde medarbeiderne. Og det var helt avgjørende. Metier la også mye prestisje i tilfredshet og skåret alltid skyhøyt i slike kåringer.

– Dessuten ble det klart for meg at det å være en god leder kan være helt situasjonsbestemt.. Jeg tror ikke at Nils Arne Eggen nødvendigvis vil være en god leder i et direktorat eller en god Rema-leder, sier han.

Mange kan levere mye mer enn de selv tror.

Da hodejegerne departementet tok kontakt til stillingen som direktør i Difi, var han interessert, faktisk veldig interessert – her var det en toppstilling hvor han kunne kombinere nesten alt han hadde jobbet med til nå – fra digitalisering og prosjektstyring til anskaffelser og ledelse. Men utenfra anså han ikke seg selv som en favoritt til stillingen.

– Jeg følte meg mer som en «dark horse» i det løpet, og det gjorde at jeg virkelig kjempet for stillingen, forteller han.  

Det var stor glede da jobben ble hans, men ganske snart skulle han også innse at overgangen skulle bli tøff.

– Jeg kom fra privat sektor og et selskap med en utpreget gründerstil. Det å få vridd hodet og nå frem med budskapet mitt krevde mye av meg i starten.

Dessuten møtte han en del motstand internt. Endringer er ikke alles favorittaktivitet.

– Jeg kjente nok litt på dette med at man er alene på toppen i denne perioden, sier han.

Etter at Sutorius tok over etter Hans Christian Holte som ble Skattedirektør og nå snart Nav-sjef, har Difi fått ny ledergruppe og nytt navn: Digitaliseringsdirektoratet. Altinn og deler av informasjonsforvaltningsmiljøet i Brønnøysundregistrene er også kommet til porteføljen. Noen andre ansvarsoppgaver er overført til DFØ – blant annet avdeling for ledelse og avdeling for utredning og analyse. I september dette år skal også avdeling for offentlige anskaffelser overføres til DFØ.

Sutorius synes det er vemodig å se dem gå, men mener direktoratet totalt sett kommer styrket ut av omorganiseringen. Han leder nå en organisasjon som har digitaliseringen enda klarere i siktet.

Felles fundament

Hva er det som må til for å lykkes med digitaliseringen?

Digitaliseringssjefen nøler ikke ett sekund.

– Det er flere dimensjoner. Sett fra vår side, er det viktig at vi får bygget et felles fundament og økosystem som andre kan få bygget sine løsninger på. Så trenger vi gode løsninger for deling av data, sier han. Vi må også sikre økt utbredelse av fellesløsninger og utvikle nye fellesløsninger.

For innbyggerne er det viktig å slippe å måtte gå fra kontor til kontor for å få løst utfordringene sine med det offentlige.

– Det betinger felles løsninger og felles arkitektur hvor vi setter brukerne i sentrum og deres behov foran behovene til hver enkelt viksomhetet.

Nå har han vært leder i Difi i fire år. Den dagen han slutter, etterlater han seg en organisasjon som leverer - uansett, men kanskje også en som er litt løsere i snippen.

Som blodfersk Difi-sjef kom han i skade for å bruke et uttrykk fra sin forrige arbeidsgiver til en medarbeider som lurte på hvor arbeidet ble lagret siden ikke arkivsystemet enda var oppe på hans PC. I Metier delte man alle filer internt. Var det noe som ikke ble delt, sa man gjerne med et glimt i øyet at det ligger på Mydirtypictures. Siden ikke arkivsystemet er oppe så lagrer jeg det foreløpig på Mydirtypictures, sa han derfor uten å tenke mer over det.

– Kollegaene kjente meg ikke den gangen, humrer Sutorius. – Men nå tror jeg de kjenner meg.