– Den gamle normalen eksisterer ikke lenger

Det er mange selskaper som har drevet suksessfullt i over 100 år frem til mars 2020, men som nå slåss for overlevelse. Mens bedrifter som tidligere har gått dårlig, nå blomstrer.

– Alle ledere må tenke at det som fungerte fram til koronakrisen, vil ikke nødvendigvis fungere fremover. Det er en sentral tankegang å ha, sier forfatteren av «Drømmelederskapet» Svante Randlert.

Han mener det er to kvaliteter som vil bli helt avgjørende for ledere å ha framover. Den ene handler om å bry seg om medarbeiderne sin og den andre handler om teknologiforståelse.

– Ledere må vise omsorg for medarbeiderne sine. Teknologiforståelse handler om å kunne utnytte teknologien på en positiv og effektiv måte i arbeidslivet. Har man ikke de to egenskapene som leder, kommer det ikke til å fungere fremover, advarer Randlert.

Lære av nåtiden

Den svenske ledelseeksperten mener at tiden er inne for å lære av nåtiden. Han forteller om to grupperinger som oppstod da internett gjorde sin entre i 1994.

– Det var like mange mennesker som avviste den nye teknologien som det var mennesker som ønsket den velkommen. Flere ønsket å gå tilbake til tiden før internett eksisterte, andre så alle mulighetene som internett muliggjorde. Grunnleggerne av selskaper som Apple og Google grep disse mulighetene og ble verdensledende, forklarer han.

Det samme prinsippet mener han gjelder under koronakrisen. På den ene siden har man ledere som vil tilbake til slik det var før krisen. Andre ser mulighetene som kommer på grunn av epidemien.

– Det kommer til å skille taperne fra vinnerne. Ledere må ta tak i alle de positive endringene som har skjedd i kjølevannet av korona.

Foto

– Kontroll kunne ledere ha når de så sine ansatte, men nå treffer man ikke folk lenger. Det er utrolig vanskelig for mange ledere, sier Svante Randlert. (Foto: Camilla Skjær Brugrand)

– Galskap

Arbeidshverdagen til folk flest har endret seg mer de siste fire månedene enn den gjorde det forrige tiåret.

– Teknologien som muliggjør videomøter ble tilgjengelig for 20 år siden. Den gang sa man at alle kom til å holde møte hverandre digitalt og at ingen kom til å fly til andre land for å delta i møter. Teknologien har vært der i 20 år, men få har utnyttet seg av den for koronakrisen slo inn.

Videotjenesten Zoom har gått fra 2 millioner brukere hver dag til over 300 millioner videomøter daglig under nedstengningen.

Alle ledere må tenke at det som fungerte fram til koronakrisen, vil ikke nødvendigvis fungere fremover

– Vi gjør det mange trodde var umulig. Ledere må se fordelene ved endringene som har skjedd de siste fire månedene. Nå har man sjans til å gripe de mulighetene man lenge har tenkt på, sier Randlert.

Det at ledere forstår de teknologiske mulighetene, kan hjelpe oss og gjøre arbeidshverdagen enklere.

– Ny teknologi har lenge gjort det lettere for ledere å administrere. Dessverre betyr dette at sjefer bruker mindre tid på å lede mennesker. Nå må vi la teknologien hjelpe oss med å lede mer og administrere mindre.

Jo mer teknologi som har kommet de siste årene, jo mindre tid har vi brukt på å jobbe med mennesker, mener svensken.

– Det er ironisk, fordi digitalisering kom slik at vi skulle ha mer tid til mennesker. Det er rett og slett galskap.

Den nye normalen

Mange funderer på hvordan livet vil bli etter krisen. Randlert mener vi heller burde fokusere på hvordan livet med denne krisen er.

– Jeg tror ledere burde innstille seg på hvordan de skal jobbe under en krise i stedet for etter en krise. Det kommer til å skje flere greier etter sommeren. Ledere burde finne ut hvordan de ønsker å opptre som ledere når folk ikke ser hverandre så mye som før.

Den gamle normalen tror han ikke vil eksistere lenger. Det som er viktig er å forstå hvordan den nye normalen vil bli.

– Dersom ledere etterstreber det som en gang var, kommer de til å tape. Ting vil aldri bli som før.

Før ble gjerne medarbeidere som kom på jobb i februar med feber og hoste hyllet av lederen for å være «krigere» som kom på kontoret selv om de var syke. I dag kan man ikke tenke seg at folk kommer innom kontoret hvis de har febersymptomer.

– For fire måneder siden var det heltene som jobbet selv om man var syk. Nå holder heltene seg hjemme. Det finnes mye «før og etter» i denne krisen, sier svensken.

Mister kontroll

En av de store forskjellene på før og etter koronakrisen handler om at ledere ikke har like mye kontroll over hva medarbeiderne gjør i løpet av arbeidsdagen.

– Det finnes mange sjefer som liker å ha kontroll på ansatte. Kontroll kunne ledere ha når de så sine ansatte, men nå treffer man ikke folk lenger. Det er utrolig vanskelig for mange ledere, sier Randlert.

Samtidig leverer noen virksomheter bedre resultater enn noen gang tidligere. Mange medarbeidere Randlert har snakket med forteller at de er mer effektive på hjemmekontoret enn ellers.

– Da er det ikke enkelt for ledere å si at «nå skal vi tilbake til jobben».

Randlert tror absolutt at flere kommer til å fortsette å jobbe hjemmefra etter koronakrisen.

– Hvis en leder krever kontroll, blir det utrolig vanskelig å lede medarbeidere som sitter spredt på hjemmekontor. Hvis en leder ikke er så flink til å vise at hun eller han bryr seg, blir hjemmekontor-situasjonen et problem, sier han.

Får gjort mer på hjemmekontoret

Mange som jobbet på hjemmekontor noen dager i uken før koronakrisen begrunnet det med at «om de skulle få noe gjort, måtte de sitte hjemme».

– Det er urovekkende å høre at kontoret ikke var en plass ansatte kunne jobbe effektivt fordi de ble forstyrret så mye. Arbeidsplassen ble ikke lenger en plass å arbeide. Det blir interessant å se hvordan ledere kan skape en arbeidsplass hvor folk faktisk får gjort jobben sin nå som alle skal tilbake til kontoret. Det må alle sjefer ta tak i.

Jeg tror ledere burde innstille seg på hvordan de skal jobbe under en krise i stedet for etter en krise

Randlert mener ledere i større grad må fundere på hvilke forutsetninger de gir for at medarbeiderne skal kunne skape noe på kontoret.

– For meg handler lederskap om hvordan vi skal lede for at andre skal skape. Det er mer relevant enn noen gang. Hvis medarbeidere følte at de ikke kunne skape på kontoret før koronakrisen, må ledere gjøre en endring på kontorplassen.

Funksjonelle og relasjonelle møter

De fleste har sittet i et og annet videomøte de månedene. Noen har vært for å informere, andre for å sosialisere. Den svenske forfatteren tror at vi kommer til å se to typer møter i kjølevannet av koronakrisen.

Randlert tror møter kommer til å deles inn i to kategorier: funksjonelle og relasjonelle møter. Funksjonelle møter handler om at en praktisk beskjed skal formidles. Alle slike møter tror han kommer til å forbli digitale.

– Vi kommer aldri til å gå tilbake til å samle flere titalls mennesker i et rom for å holde funksjonelle møter. Tidligere har vi hatt funksjonelle møter kun fordi vi skulle se hverandre. Det er mer praktisk å gjøre det via videomøte.

Han tror også at det kommer til å bli stilt større krav til relasjonelle møter – at vi samles ansikt til ansikt for å skape mellommenneskelige relasjoner.

– Slike møter er vanskelige å få til digitalt. Ledere må avklare før møte om målet med å samle mennesker er funksjonelt eller relasjonelt. Når vi skal jobbe relasjonelt må vi se hverandre. Skillet må bli tydeligere og det må vurderes bedre hva som fungerer best digitalt og hva som må tas ansikt til ansikt, sier han.

Høre og lytte

En annen egenskap som vil bli viktig for ledere framover er å forstå forskjellen på å lytte og høre.

– I digitale møter kan man nesten bare høre hva som blir sagt. Å høre handler om å få med seg informasjonen som blir sagt under møtet. Å lytte handler om å forstå hva som ikke blir sagt – lese mellom linjene, forklarer Randlert.

Før fikk ledere tre minutter med medarbeiderne fra kaffemaskinen til møterommet for å få tatt pulsen på det som ikke blir sagt under selve møtet. Den samtalen får vi ikke med digitale møter.

– Det som medarbeiderne ikke sier under fellesmøtet er utrolig viktig. Derfor er det viktig å lytte etter hva som ikke blir sagt.

Han mener ledere har et ansvar for å hjelpe medarbeiderne sine med å lade batteriene under denne krisen slik at de ikke blir utbrente.

– Det er veldig enkelt å spørre hvordan det går, men ledere burde heller spørre «hvordan har du det»? Hvis ikke folk har det bra, fungerer de ikke på jobb.

En nærværende leder

I boken «Drømmelederskapet» skriver Randlert om forskjellen på å være en synlig leder og en nærværende leder.

– I dag ser ikke medarbeiderne mye til lederen sin, men det betyr ikke det samme som at ledere ikke kan være nærværende. Før var det mye snakk om at ledere skulle være synlige i korridorene, men sjefene kjentes ikke nærværende for kollegaene sine.

Han mener utfordringen til ledere i koronatiden har vært å være nærværende selv om de ikke har kunne vært synlige.

– Det er noe ledere må jobbe mye med fremover. Man må være der for sine medarbeidere.

Det er mottakeren eller medarbeideren som avgjør om en leder er nærværende eller ikke. Ledere kan tro at de er nærværende, men ofte er ikke dette sannheten, ifølge Randlert.

– Bare fordi en leder har mange en-til-en møter med ansatte, betyr ikke det at de kjennes nærværende. Medarbeideren må kjenne at lederen bryr seg, at de ser dem, lytter og tar til seg hva de sier.

Alle ledere vil at medarbeidere skal bry seg om organisasjonen, men det kommer aldri til å skje om ikke lederne bryr seg om menneskene i organisasjonen.

– Når ledere bryr seg om menneskene i organisasjonen, vil medarbeiderne igjen bry seg om organisasjonen.