Livslang læring har blitt et integrert begrep i de fleste selskaper. Kristin Skogen Lund tror ikke det hjelper å rekruttere inn nytt talent hver gang noe endrer seg i bransjen. Selv yngre folk henger bak, mener hun.
Terje Pedersen / NTB scanpix.
– Vi har digitalisert i 20 år, nå er det bærekraft som gjelder
Digitaliseringen har preget de fleste bedrifter de siste 20 årene, inkludert Schibsted. Nå er det bærekraft som er den nye megatrenden.
– Bærekraftperspektivet vil endre alt fra nå av. Hvis vi ikke klarer å implementere bærekraft i alle aspekter av virksomheten og ikke gjør bærekraft til en prioritet, kommer vi ikke til å være levedyktige i fremtiden, advarer Kristin Skogen Lund.
Under en lederkonferanse som Oslo Business Forum arrangerte på Skjetten denne uken, delte hun tips til hvordan toppsjefer burde tenke om strategier for fremtiden.
Hun tror bærekraft vil skape økt lønnsomhet i det lange perspektiv og tiltrekke seg talent i et kortere perspektiv.
– Som med digitalisering er det lett å sitte her å si at vi skal bli mer bærekraftige, men vanskeligere å faktisk få det til. Grunnen til det er at en slik omstilling ikke kommer til å være lønnsom på kort sikt. Alle slike omstillinger har en prislapp i begynnelsen. Det er risikabelt.
Likevel oppfordrer hun andre selskaper til å sette i gang med å implementere bærekraft i organisasjonen så raskt som mulig, for når det blir opplagt for alle andre, er det for sent.
– Da vil de posisjonene ha blitt tatt av konkurrentene våre.
Toppsjefen har oversikt – mangler innsikt
Schibsted-sjefen forteller at hun som toppsjef sitter på mye oversikt, men ikke nødvendigvis innsikt. Det er det de ansatte i organisasjonen som har, ifølge Kristin Skogen Lund.
Så hvordan overleve som selskap når endringer skjer på nesten daglig basis? Som toppsjef må man i hvert fall være åpen og nysgjerrig, mener konsernsjefen i Schibsted.
– Det er ikke mulig å vite hva som er den beste veien å gå eller å ha alle svarene til et hvert tidspunkt, innrømmer hun.
– Toppsjefer må involvere hele organisasjonen for å stake ut veien fremover.
– Ledere må også være modige selv om vi ikke sitter på alle svarene. Vi er nødt til å ta tøffe avgjørelser når man ikke vet hvordan resultatet kommer til å bli. Det innebærer selvsagt mer risiko, men om man ikke satser, vil man henge etter, sier hun.
Jeg skulle ønske jeg kunne være den personen som kunne avsløre det neste store for Schibsted, men det kan jeg dessverre ikke
Som toppsjef har man gjerne full oversikt over organisasjonen. Det man mangler, er derimot innsikt, noe de ansatte i organisasjonen sitter på.
Skogen Lund tror lederskap i dag handler om å kombinere både innsikt og oversikt. Som toppsjef er hun alltid på jakt etter innsikten organisasjonen sitter på.
– Jeg skulle ønske jeg kunne være den personen som kunne avsløre det neste store for Schibsted, men det kan jeg dessverre ikke. Toppsjefer er fasilitatorer, ikke genier som skal finne løsningen på problemet, sier hun.
-
SYNSPUNKT: Tidligere toppsjefer uegnet som styreledere?
For å skaffe seg bedre innsikt og lære av sine feil, har Schibsted introdusert konseptet «retroperspektiv». Initiativet kom etter at selskapet gjennomførte en sentralisering av en rekke produkter og teknologiteam i London for tre år siden. Prosjektet ble ingen suksess.
– For å finne ut hva som gikk galt og hva vi kan lære av det, intervjuet vi alle involverte om hva vi gjorde feil og hva vi kan gjøre annerledes neste gang.
Ved å snakke om nederlag på en åpen måte, øker selvtilliten til selskapet, mener Schibsted-sjefen. På den måten er ledelsen med på å «avmystifisere nederlag».
Utfordres hele tiden
«Livslang læring» har blitt et integrert begrep i de fleste selskaper. Kristin Skogen Lund tror ikke det hjelper å rekruttere inn nytt talent hver gang noe endrer seg i bransjen. Selv yngre folk henger etter i dag, mener hun.
– Vi trenger tilbakemeldinger og innsikt fra yngre folk som forstår den nye måten å gjøre ting på. Men til og med yngre ansatte kan henge bakpå fordi verden endrer seg så raskt.
Skogen Lund er avhengig av at organisasjonen er i konstant utvikling. Hun mener nøkkelen til å lykkes er en kombinasjon av yngre mennesker som ser ting med et nytt perspektiv og erfarne ansatte som har vært gjennom endring tidligere.
-
LES OGSÅ: Hvem leverer best resultater?
– Vi må gi ansatte en sjanse til å tilpasse seg de raske endringene som skjer i arbeidslivet.
En av måtene hun selv gjør dette på, er å alltid gi ansatte nye oppgaver for å lære og mestre.
– Du må skape en organisasjon hvor ansatte blir utfordret på nye måter hele tiden. Kurs er vel og bra, men den beste treningen er det du gjør hver dag.
