Ledelse mens man venter

Norad-direktør Jon Lomøy har en god stund drevet «venteledelse» altså i påvente av reformen som aldri kom.

Uavklarte politiske avgjørelser påvirker arbeidsmiljøet og fagmiljøet.

Det er godt at det har kommet en politisk beslutning om hvilken retning vi skal gå. Vi ser beslutningen som en anerkjennelse av det arbeidet vi gjør, og gleder oss til å ta fatt på de nye utfordringene som beslutningen gir Norad.

Det sier direktøren i Norad, Jon Lomøy til Dagens Perspektiv. I månedsvis har han og resten av direktoratet ventet på regjeringens store bistandsreform.

Men da KrF kom inn i regjeringen ved nyttårstider, ble de store planene raskt lagt på is. Resultatet av reformarbeidet ble klart for et par uker siden.

Modellen regjeringen har landet på vil gi Norad ansvar for større deler av bistandsforvaltningen, mens Utenriksdepartementet vil få et mer rendyrket ansvar for politikkutvikling. 

Engasjert leder

Norad-direktør Jon Lomøy er en engasjert mann. Og det er engasjement som er hans oppskrift på god ledelse.

Det er likevel de store spørsmålene han er mest opptatt av. Han undrer først og fremst på hvorfor så få har fått med seg de store globale framskrittene? Bærekraftsmålene for verden, kjent som Agenda 2030, er det internasjonale samfunnets hårete mål for å skape en bedre verden.

Foto

Venteledelse: Jon Lomøy har vært med på reformer før, han. Og kaller seg selv «endringsjunkie». Han synes rett og slett det er gøy med endring. Foto: Guri Wiggen.

Disse målene for Agenda 2030 har Norad-sjefen tidligere kalt 17 drømmer.

– Og halvparten av de 17 bærekraftsmålene har vi nådd de siste 30 årene forklarer han.

– Da kan du kanskje si noe om Agenda 2030 (bærekraftsmålene) og om vi er i rute?

– I år 2000 satte vi oss det utrolig hårete målet at vi skulle halvere absolutt fattigdom, det var et millenniumsmål for 2015. Mellom 2013 og 2014 engang nådde vi det målet. Og jeg fleiper litt med at det var ingen feiring av det. Den store globale festen, fordi vi faktisk klarte å nå det målet, uteble, sier Lomøy.

– Så kom vi sammen igjen i 2015 og sa, nå ser vi framover mot 2030. Og da satte vi oss noen enda mer hårete mål. Som at vi i 2030 fullt og helt skal ha avskaffa absolutt fattigdom, fortsetter han.

Fattigdom er teknisk sett definert som inntekt på snaut 2 dollar per dag. Det er cirka 700 millioner mennesker globalt som fortsatt lever under denne minimumsgrensen. FN vil også redusere barnedødelighet.

– Der har vi også gjort enorme framskritt blant annet ved at Norge var initiativtakere til den globale vaksinealliansen, som gjør at barn ikke lenger dør av meslinger, og vi har vært med på internasjonal dugnad for at flere jenter og gutter går på skolen, forteller en engasjert Norad-direktør, som også forsøker å svare på sitt eget spørsmåll:

– Hvorfor det sånn at så få har fått med seg de store globale framskrittene, vet vi ikke helt svaret på. Kanskje fordi dårlige nyheter selger bedre enn gode nyhete? Rent psykologisk er hjernen mer mottakelig for skremmende nyheter, enn positive, det har noe med beredskap å gjøre i forhold til fare, utdyper Jon Lomøy.

Reform-vant sektor

Arbeidsforholdene i Direktoratet for Norsk Utviklingshjelp har ikke vært optimale den siste tiden. Ansatte har ventet i dager og måneder på en tiltenkt reform. Som nå er avlyst.

– Hva mener du selv om reform av bistandsforvaltningen?  

– Norsk utviklingsforvaltning har vært gjennom mange reformer. Norge har i løpet av mitt liv i norsk bistand, fra midten av 80-tallet og fram til i dag, utprøvd absolutt alle modeller. Vi har hatt eget utviklingsdepartement, indre direktorat i det utviklingsdepartementet, vi har hatt et selvstendig direktorat under Utenriksdepartementet, vi har hatt et direktorat under et utviklingsdepartement, og vi har hatt en halvintegrert modell fra 2004 og framover. Så vi har prøvd det meste, utenom full integrering.

– Som betyr?

 – At alt utviklingssamarbeid styres og forvaltes av Utenriksdepartementet. Den modellen har Danmark, Nederland, Irland, Canada og Australia. Men det er veldig mange måter å gjøre det på. Den enkle modellen er å ha et eget utviklingsdepartement, som både har ansvar for politikk og for gjennomføring. Det hadde Norge på midten av åttitallet. Reidun Brusletten ble Norges første bistandsminister. Den tredje modellen er et skille mellom politikk og gjennomføring. Et utenriksdepartement som er ansvarlig for politikkutformingen og et direktorat som har ansvar for den operative gjennomføringen. Det finnes ikke noen entydig konklusjon på hvilken av disse modellene er best, de har styrker og svakheter alle sammen, forklarer Lomøy.

Den norsk hybridmodellen man nå har landet på betyr at politikken ligger i Utenriksdepartementet, og også deler av gjennomføringen ligger der.

Andre deler av gjennomføringen har UD delegert til ambassadene og til Norad. Norad har samtidig rollen som faglig rådgiver for Utenriksdepartementet, og har kvalitetssikringsoppgaver.

Reform er en drakamp i politikken

Da Jeløya-plattformen ble vedtatt og Venstre gikk i regjeringen var et punkt i regjeringserklæringen at det skulle gjennomføres en reform av utviklingsforvaltningen.

Nicolay Astrup ble utnevnt som utviklingsminister og det ble satt i gang en prosess for denne avtalen i Jeløya-plattformen på dette området.

Det ble gjennomført en utredning som konkluderte at det var to måter å gjøre det på, enten en full integrering i UD eller en delegering til Norad.

Det er samme konklusjon som en utredning i 2003. De to forslagene lå lenge på regjeringens bord.

Men så kom spørsmålet om KrF skulle med i regjering, og da sluttførte ikke regjeringen beslutningsprosessen rundt reformen. Til slutt fikk vi en ny utviklingsminister: Dag Inge Ulstein fra KrF.

Venteledelse

– Granavolden-plattformen gjentar med litt andre ord et behov for reform av utviklingsforvaltningen. Så det vi har gjort har vært å avvente regjeringens beslutning, sier Lomøy.

Det Norad-direktøren har bedrevet de siste månedene har vært venteledelse for å bruke Lomøys eget uttrykk.

I direktoratet prøvde de å holde humør og moral oppe, og disponere ressurser for fortsatt å levere – i en situasjon der det var annonsert en stor reform. Det skapte usikkerhet rundt framtiden til enkelte medarbeidere, fordi beslutningen lot vente på seg.

– Er det egentlig organiseringen som avgjør om bistand fungerer?

– Politikk og fag trumfer bokser. Det viktigste er hvilken utviklingspolitikk man har, og det er kjempeviktig hvilken fagkompetanse man har. Det er ikke helt uvesentlig hvordan man tegner boksene, men det er god politikk, solid kompetanse og en god organisering som er avgjørende.

– Hvorfor kommer kravet om å avbyråkratisere forvaltningen, tror du?

– Alt er ikke strømlinjeformet og uten dobbeltarbeid. Viktige utgangspunkt for reformen er spørsmål om alle de viktige jobbene faktisk blir gjort. Og blir alle jobbene gjort bare en gang? Hva er god kommunikasjon mellom de ulike bitene?

– Ambisjonen med en reform må være at den skal gi et system som samlet sett gir god politikk og har solid fagkompetanse slik at vi kan gjøre de riktige vurderingene. Det handler om juss og økonomi til å følge opp at pengene blir brukt på riktig måte slik at vi totalt sett som system kan skrive tilbake i årsrapporten til norske skattebetalere at vi har gjort jobben vår.

Morsomt og viktig

– Hva er ditt perspektiv på ledelse, etter mange år i ulike lederstillinger?

– Det som er viktig for meg som leder er at jeg synes det er morsomt og, at vi har et kjempeviktig samfunnsoppdrag. Vi er så heldige å være borgere i et land som vet at vi skal bruke én prosent av det vi tjener på å avskaffe fattigdom i verden og løse andre globale problemer. Vi forvalter 37 millioner kroner, én prosent av BNI. Det er ikke vanskelig å finne motivasjon i det, sier Jon Lomøy.

– Vi vet også at uansett hvordan vi tegner boksene, så skal denne jobben fortsatt gjøres. Stortingets bevilgning skal omsettes i helse, utdanning, bevaring av regnskogen, i ren energi, i prevensjonsveiledning og midler for kvinner som ønsker å få færre barn og så videre.

Lomøy understreker at du må ville noe. Det finnes mange fine ord, visjoner og strategier.

– En viktig rolle som lederen har er å gi retning. Andre viktige roller er å motivere medarbeidere. Jeg har ingen magisk oppskrift, men engasjement er ofte smittende, sier han.

Som leder skal Lomøy sikre og prioritere ressurser. Han må sørge for at Norad rekrutterer etter hva slags kompetanse direktoratet trenger, spesielt nå i en tid der norsk bistand blir mer og mer multilaterali.

– Trenger vi mer kompetanse på fondsmekanismer? Da måtte vi ut i markedet og finne det. Nylig intervjuet vi folk for nettopp det. Det gjelder også å prioritere ressurser, for man har jo aldri nok.

– Hva er din styrke?

–Jeg er engasjert i det jeg driver med og begynner å få en viss erfaring og innsikt etter å ha jobba med dette temaet et liv og fra mange forskjellige ståsteder. Fra feltarbeid som ung i Tanzania, i prosjektadministrasjon, som ambassadør eller globalt fra OECD. Det er, samme tema fra forskjellige ståsteder som gir et helhetsperspektiv, sier Lomøy, som ogsp koster på seg litt selvkritikk:

– Jeg er litt av en «endringsjunkie». Det betyr at jeg synes endring er spennende og utfordrende, og ikke truende. – Jeg er relativt beslutningsdyktig og jeg er flink til å prioritere mellom de oppgavene som er genuint kompliserte og vanskelige og de som er lette.

Som sjef oppfattes du på ulike måter

Å lede et team av bare nordmenn, og et team fra førti land er veldig forskjellig, framhever Jon Lomøy. Han har erfart at andre sensitiviteter finnes i flerkulturelle bedrifter.

– Vår norske, direkte måte å oppføre seg på kan andre se som ubehøvla og brutal, ikke nødvendigvis som åpen og direkte. Man kan ikke gi tilbakemelding til en japansk medarbeider på samme måte som til en norsk, fordi det blir oppfatta helt forskjellig, sier han. Poenget hans er at i mange kulturer har man en frykt for autoriteter, mens det ikke er mange som tar det så veldig høytidelig at du er sjef i Norge. I andre kulturer er jo lederen enormt viktig og skaper en distanse, mellom deg og medarbeidere.

Unyansert virkelighet

– Hvordan spre det gode budskap om at norsk bistand hjelper?

– Noe av det vanskeligste er å få fram nyanser. På den ene siden har vi fått til utrolig mye, og verden er et bedre sted for flere mennesker enn det noen gang har vært. Samtidig vokser ulikhetene internt i land, mens den er redusert mellom land. Bistand er en vanskelig virksomhet. Det er en suksesshistorie, men samtidig også en risikovirksomhet, sier Norad-sjefen. Han er varm i trøya nå, Lomøy. Og fortsetter:

– Hvis vi skal sikre oss mot enhver risiko, kan vi ikke jobbe i de vanskeligste landene. Vi vet at vi må ha med oss både stat og marked. Gode samfunn er der staten har viktige og gode sentrale oppgaver, men hvor privat initiativ får utvikle seg og bruke sin evne til innovasjon for å utvikle produksjon. Sånn har vi utvikla oss som samfunn. De fleste bringes ut av fattigdom gjennom arbeid, og ikke av sosiale overføringer. Men noen vil være avhengige av overføringer på samme måte som i Norge. Ikke alle har vært enige om dette. Hvordan skattelegge i land det store deler av økonomien er uformell? Og om folk er villige til å betale skatt avhenger også om hvordan disse skattepengene brukes, forklarer Jon Lomøy.

Engasjementet er det i alle fall ikke noe å si på.