Satser der andre ikke tør

Gert Christian Strindberg er en leder som går sine egne veier og satser der andre holder tilbake.

For to år siden etablerte han Fabtech på Ågotnes på Sotra, to mil utenfor Bergen. Det skjedde etter at Aker Solutions valgte å legge ned sitt sveiseverksted der. Fabtech tok over lokaler og utstyr.

Til tross for at markedet for vedlikehold og modifikasjoner har ligget nede i flere år, har Strindberg vist at med rett satsing er det fortsatt mulig å drive verksteder med høy kompetanse i Norge.

Han innrømmer at bransjen står overfor store utfordringer. Først og fremst handler det om å få ned driftskostnadene i forhold til utenlandske konkurrenter. Særlig Polen har vært i posisjon til å angripe norske vedlikeholdsverksteder. Men det finnes også flere positive utviklingstrekk for norske verksteder.

– Samtidig som lønningene nå øker i Polen, har kostnadsnivået i Norge stått stille eller godt ned siden krisen i oljebransjen. Ansatte her ved Fabtech jobber i lag med ledelsen for å gjøre oss mer konkurransedyktig, sier Strindberg til Dagens Perspektiv.

En ny tidsalder

Om Fabtech har fått kontroll på driftskostnadene, er det fortsatt mer å hente på teknologisiden for å vinne over konkurrentene. Verkstedet gjør nå store investeringer i avansert produksjonsteknologi og ny maskinpark. Målet er å modernisere verkstedet, først og fremst ved å digitalisere de manuelle prosessene.

– En av våre fordeler var at vi kunne begynne på scratch og legge alt inn i skyen. Det gjør det lett å få til integrering over hele linjen, fastslår Strindberg.

– For noen måneder siden ble resultatene fra trykktestbenken skrevet ut på papir. Nå skrives de ut til en fil. Og om et halvt år vil alle prosesser være digitalisert.

Parallelt med digitaliseringen investeres det kontinuerlig i oppdatering av maskinparken. For kort tid siden gikk for eksempel Fabtech til anskaffelse av nytt utstyr som øker hastigheten på sveising. I bunn av alt ligger en ambisjon om på sikt å bli mye mer lønnsom.

Ifølge Strindberg er utfordringen å ha råd til å gjøre nødvendige investeringer. Så langt har eierne bak Fabtech sett med velvilje på investeringsbehovene. Og resultatene har ikke latt vente på seg. Fabtech har ordrebøkene fulle.

– Vi mister fortsatt jobber til Polen, men vi er blitt tøffere, konkluderer Strindberg.

Håndplukket team

Da Fabtech tok over verkstedene på Ågotnes i oktober 2016, startet selskapet opp med 12 ansatte. To år senere er de 27. En av de største utfordringene for Strindberg har vært å få tak på kvalifiserte fagarbeidere.

– Vi har brukt lang tid på å finne de rette folkene. I ansettelsesprosessen er jeg spesielt opptatt av at vi må få inn kompetanse som vi ikke allerede har, forteller Strindberg.

– Nå har vi et håndplukket team, noe som er veldig avgjørende for vår fremgang. Hvis du har de rette folkene, kan du få jobbene raskere unna med mindre feil. Feil koster vanvittig mye.

Fabtech produserer og reparerer alle typer stålkonstruksjoner og rørsystemer for olje- og gassindustrien der kvalitetskravene er strenge. Alt arbeid blir testet, og oppdages det for eksempel dårlige sveiser, må de gjøre på nytt. Og da forsvinner lønnsomheten fastslår Strindberg.

– Heldigvis er feilraten svært lav.

Foto

På to år har Gert Christian Strindberg skapt en suksess med vedlikeholdsverkstedet Fabtech. (Foto: Otto von Münchow)

Rør opp i mente

Rør kan på mange måter sies å være en rød tråd gjennom Gert Strindbergs mange lederroller, selv om rør i dag bare utgjør en liten del av Fabtechs virksomhet. I åtte år var han leder for olje- og gassdivisjonen i Bergen Rørhandel før han grunnla og deretter drev Norwegian Piping frem til stor suksess.

– Min første lederrolle fikk jeg i Stavanger, sier Strindberg. Der lærte han mye om ledelse og ledelsesprinsipper av Arve Solheim, som er en kjent lederrådgiver i Rogaland.

– Solheim ga meg en tung ballast jeg har kunnet ta med meg videre.

Strindberg trivdes i Stavanger, men ville gjerne tilbake til Bergen, familie og venner. Det skulle vise seg at Bergen Rørhandel, eid av den bergenske Hestness-familien, hadde fått Strindberg på radaren. Men da han fikk en telefon fra Andreas Iversen i Institutt for Leder Utvelgelse som tilbød ham en lederstilling i selskapet, ble Strindberg tatt på sengen.

– Jeg begynte å le for det var helt usannsynlig. Jeg trodde han hadde ringt feil person, men det var meg de var ute etter. De fikk overtalt meg til et møte, og Rolf Christen Hestness og jeg fant tonen.

Strindberg var 33 år. Da han i 2004 – åtte år senere – gikk ut av Bergen Rørhandel, omsatte selskapet for 350 millioner kroner. Hestness familien hadde solgt både Bergen Rørhandel og Stavanger Rørhandel, som familien også eide, til svenske Ahlsell. Svenskene ville ha hovedkontor og ledelsen i Stavanger. Strindberg opplevde at de nye eierne ikke snakket med verken ledelse eller ansatte i Bergen. Det var som om rullegardinet gikk ned forteller Strindberg.

– En kollega spurte meg: Hva gjør vi nå?

Gründeren

De to og ytterligere en kollega bestemte seg for å starte for seg selv. De kjøpte en datamaskin, satte seg hjemme på kjøkkenet til Strindberg og laget en forretningsplan til det som skulle bli Norwegian Piping. De fikk med seg tunge investorer og bygget langsomt, men sikkert opp selskapet til å bli en av landets største på å levere rør til olje- og gassindustrien.

Da Norwegian Piping ble solgt til HitecVision i 2014, omsatte Norwegian Piping for 400 millioner kroner og hadde 26 ansatte. Strindberg så på HitecVision som en sikkerhet for Norwegian Piping som på det tidspunktet trengte ny kapital. Men ingen visste hva som ventet bransjen på det tidspunktet.

Oljekrisen kom, og plutselig opplevde Strindberg at han måtte si opp halve arbeidsstokken, noe han følte ble svært tøft. Det var en arbeidsstokk som selskapet hadde brukt mange år på å bygge opp. To år etter at Norwegian Piping ble solgt, gikk han ut av selskapet.

– Det er to verdener å bli eid av et private equity selskap og eie selv, konkluderer han i dag.

Etter å ha stått i stormen og fått landkjenning igjen, så Gert Strindberg for seg å ta seg en lang ferie. Men så ringte en bekjent av ham. «Jeg regner med at du har fått med deg at Aker skal legge ned verkstedet på Ågotnes»?

Avhengig av gode medarbeidere

Etter å ha tatt en tur for å se på fasilitetene og snakket med nøkkelpersoner i verkstedet, gikk Strindberg i dialog med Aker Solutions. Det viste seg at Aker nettopp ønsket at noen andre skulle ta over verkstedet. Med en investorgruppe, bestående av CCB og familien Hestness som hovedaksjonærer, etablerte Strindberg og investoren Ståle Raa selskapet Fabtech og overtok utstyr og leiekontrakter.

– Vi overtok et høyst oppegående verksted. Bare sveiseprosedyrene var verdt millioner og det var en absolutt forutsetning for å starte opp Fabtech. At vi overtok verkstedet har også vært en fordel for Aker som fortsatt bruker det. Og så har vi klart å videreføre mange av arbeidsplassene, sier Strindberg til Dagens Perspektiv.

Sin suksess som leder til tross, Gert Strindberg er verken en mann som hviler på sine laurbær eller tar æren for fremgangen til selskapet han leder. Tvert imot, hans lederfilosofi bygger på erkjennelsen av at ingen leder kan skape fremgang alene. En leder er helt avhengig av dyktige medarbeiderne rundt seg. Hele organisasjonen må dra i lag.

– Jeg er nok en litt for snill leder, men jeg liker å være på nivå med mine ansatte, ha den daglige praten med folk og se at ting fungerer. Da er det lettere for de ansatte å være åpne, takhøyden hos meg er alltid stor, og det er lov å komme med både ris og ros.

– Ansatte må trives, vite at de blir hørt, føle tilhørighet i organisasjonen og stolthet for det arbeidet de utfører. Hvis trivselen er god blir alt mye bedre forankret, jeg så det samme i Norwegian Piping hvor vi skapte et fantastisk arbeidsmiljø.

Jobben er livet

Som leder har Strindberg mer fokus på personer enn kompetanse. Han peker på at det er stor forskjell på folk. Det er dag og natt med personer når det er engasjement. Med en engasjert arbeidsstokk er det lett å være leder.

– Min styrke er å finne de rette folkene og skape gode team. Jeg er åpen i kommunikasjonen. De ansatte får ta del i all informasjon om selskapet, økonomisk utvikling, planer og strategi. Da er det lett å se at innsatsen til hver og en betyr noe.

For Strindberg har det vært utrolig spennende å få Fabtech opp og stå. Det er drivkraften når han jobber sene kvelder og lange helger. Det er blitt en livsstil.

Hva var det som fikk ham til å tørre å satse på i en bransje som få andre klare seg i? Strindberg vet ikke helt, men på et eller annet vis er det noe som trigger ham. Og – som han sier – hva er det verste som kan skje? I verste fall ville han tape noen penger.

– Det handler om å få de rette folkene med deg og bygge engasjement. Derfor får alle ansatte tilbud om å kjøpe seg inn i Fabtech. Det gjør noe med oss alle når vi får være med på eiersiden, konkluderer Gert Strindberg.