– I pressede situasjoner får ledere, som andre mennesker, tunnelsyn

– Jeg har lyst til å fortelle om den skolen jeg går på.

– Og det er?

– Norsk Friluftsliv.

– Norsk Friluftsliv er nemlig jobben jeg går på hver dag. Jeg føler jeg går mer på en lederskole, et lederutdanningskurs, og jeg tror jeg blir ganske flink om en ti års tid, når jeg er 67 år. Men da er det vel kanskje ikke noen i arbeidslivet som trenger meg lenger?

Dette er tankekorset for Lasse Heimdal. Han har hatt forskjellige lederjobber, noe han har hatt både gode og dårlige erfaringer med.

– Jeg har gått på flere smeller, sier han.

– Livet som leder er en kontinuerlig forandring, en kontinuerlig utdanning. Med tiden har livet gjort meg mer ydmyk med denne oppgaven, denne generalsekretærjobben.

Det enkle friluftslivet

Lasse Heimdal er generalsekretær i Norsk Friluftsliv, som fyller 30 år nå i 2019. Enkelt forklart er det en fellesorganisasjon for 17 norske frivillige friluftslivsorganisasjoner, med over 950.000 medlemskap og flere enn 5000 lag og foreninger.

Organisasjonene har individuelle medlemskap og er åpen for alle. De er landsomfattende eller har mer enn 10.000 medlemmer. Organisasjonene jobber for det enkle friluftslivet og ikke-motorisert ferdsel.

Lederkarrieren til Heimdal, som er en presteutdannet kar fra Asker, har ikke vært en dans på norsk villmarks nyperoser, understreker han.

Burde ledere ha noen smeller for å bli gode ledere?

– Nei det behøver de ikke, sier han.

– Men hvis du ikke selv har vært gjennom noen nederlag og nedturer, burde du i hvert fall lære av andres. Det er fullt mulig å lære av hva andre har gjort feil, og det er kanskje noe av det lureste man kan gjøre som leder.

Tunnelsynet

Hvilke smeller har du vært gjennom?

– Det jeg særlig opplevd som personlig vanskelig, var da jeg sluttet i avisen Vårt Land, hvor jeg var leder for en gruppe på 14 mennesker. Jeg fikk beskjed om at jeg ikke var ønsket som leder for de ansatte.

– Det var en veldig krevende periode. Og kanskje mest krevende del av prosessen, var de årene det tok før jeg måtte erkjenne at de sannsynligvis hadde rett. Jeg var ikke lenger den lederen de trengte. Bedriften var også blitt til noe annet enn den var noen år tidligere. Det var riktig at andre fikk prøve seg på den oppgaven, og jeg kunne heldigvis gå videre til andre morsomme og spennende oppdrag.

Mange ledere har ikke antenner for slike situasjoner?

– I pressede situasjoner får ledere, som andre mennesker, tunnelsyn. Det er krevende å stå i en lederjobb over tid, og ytre omstendigheter og press kan gjøre det vanskelig. Dårlig økonomi, elendig marked og andre ting som kan vedvare over lengre tid, kan ligge som et tungt ansvar på ledere, for ansatte, økonomien og styret. Noe som kan føre til at tunnelsynet slår til. Det gjorde det for meg.

De som kan mer enn meg

Når bør en leder tenke at nok er nok?

– Det er individuelt og er avhengig for hvordan organisasjonene er og hvordan den utvikler seg, og det kan handle om lederens evne til fornyelse. Noen ganger får man til fornyelse innen samme jobb, andre ganger kan et jobbskifte være en god måte å skape litt fornyelse for seg selv og andre på. Dette er noe en leder bør ha en god dialog med styret om.

Hvordan klarte du å fornye deg?

– Hvis jeg har klart det, så har det skjedd gjennom de ansatte, sier Lasse Heimdal.

– Jeg har en strategi om å bare ansette folk som er flinkere enn meg. Jeg leter etter folk som kan noe mer enn det jeg kan. De er ikke vanskelige å finne. Det betyr at jeg til stadighet får nye impulser og et spennende tilfang av ideer og vinklinger som jeg selv ikke har tenkt på.

– Det kreves en viss grad av ydmykhet, for jeg må ganske ofte gå tilbake og endre mine egne tanker og beslutninger, fordi jeg får bedre ideer fra de rundt meg.

– Det er en krevende ledersport, og jeg har måttet bite i meg en del ting, og sluppet en del beslutninger. Dette var smartere tenkt av dere, tenker jeg etterpå. Dette har mine ansatte bedre greie på enn meg.

Lederens fallgruver

Firmaets bunnlinje lider ikke på grunn av dette?

– Vi har selvfølgelig budsjetter å forholde oss til, og vi som de fleste bedrifter har som oppgave å levere et godt positivt resultat. Og det er man nødt til å holde fokus på. Men i vår sammenheng er det viktigste å vise politikerne, medlemmer og allmennheten hvilke positive resultater vi får ut av pengene, samtidig som vi må passe på bunnlinja.

– Vi følger også med på om våre saker og innspill har gjennomslag i media. Vi teller medieoppslag. Vi deltar på høringer på Stortinget og ser på i hvilken grad vi får gehør for forslag til lov- og forskriftsendringer. Og vi følger med på hvor mye aktivitet midlene som fordeles gjennom oss gir. Det er en viktig del av vårt årsregnskap.

Ut fra dette, hvordan er din ledelsesfilosofi blitt formet?

– Jeg var så heldig at jeg for mange år siden ble introdusert av en bok, skrevet av Ichak Adizes, oversatt til norsk med tittelen «Lederens fallgruver». Den handler om teamarbeid og fallgruver man kan ramle ned i om man ikke integrerer ledelsens fire roller. Det var en bok som ble veldig befriende for meg. Adizes hadde en filosofi som gikk ut på at god ledelse inneholder disse fire ingrediensene, samlet med under begrepet PAIE.

• Du må være produktiv eller produserende

• Du må være god administrativt

• Du må være en god integrator

• Du må være en entreprenør og ha evne til å nyskape

Min befrielse

– I følge Adizes kan enhver leder ha deler av disse egenskapene i større eller mindre grad. Men det er en ting som er helt sikkert. Man finner aldri alle disse egenskapene samlet i én leder. Det er et stort hovedpoeng hos ham, superlederen finnes ikke.

– Det er bare en mulighet for å oppnå dette, fortsetter Lasse Heimdal, - det er å sette sammen team som til sammen utfyller hverandre, som gir bedriften alle de nødvendige egenskapene som trengs. Å jobbe for dette, har blitt en befrielse for meg.

Livet som leder er en kontinuerlig forandring, en kontinuerlig utdanning

– Jeg er klar over at jeg på mange områder ikke strekker til, og det er noe av grunnen til at jeg leter etter dyktige mennesker. Som kan utfylle meg og er gode på sine egne områder, som er villige til å gi av seg selv og være tydelige, og samtidig har evnen til å kunne enes. Da vet jeg at i sum får vi gode resultater.

Du høres ut som en ydmyk leder?

– Det må nesten andre bedømme. Men med alderen skjønner man mer av sine egne begrensninger og blir mer avhengig av andres egenskaper. Dagens tilgjengelige arbeidskraft på vårt område er topp utdannet, har høy motivasjon og vil skape resultater. Slike medarbeidere ledes gjennom samhandling og ikke gjennom diktatur.

– Det å ta beslutninger i fellesskap og ikke bare alene inne på mitt kontor, gjør at det blir større respekt for beslutningene, også blant de som ikke er enige i dem.

En tredje vei

Hva sier du til en medarbeider som kommer på kontoret og sier: Generalsekretær, jeg er fundamentalt uenig med deg?

– Det må de gjerne være, for en arbeidsplass hvor alle tenker på samme måte mister skaperkraften. Så lenge det ikke går over til illojalitet mot felles beslutninger kan uenighet ofte berike en diskusjon og styrke en beslutning, sier Lasse Heimdal.

– Jeg opplevde nok uenighet mer som en trussel enn ressurs i yngre dager. Det pussige er at jo mindre man takler uenighet som en trussel, jo mindre oppleves uenigheten å være.

– Jeg hiver ofte ut ideer, men forsøker å ikke gå ut med bombastiske beslutninger før vi har hatt runder på det. Vi er ikke flere enn at det går an å gjøre sonderinger. Hvis det er noen som er rykende uenige før en beslutning tas, så kommer det som regel opp på bordet, og så får vi ta en runde på det.

– Kanskje ender samtalen med at jeg takker for innspillet, men holder fast på en annen beslutning. Eller så finner jeg kanskje ut at vedkommende hadde rett. Eller kanskje vi finner en tredje vei i felleskap. Noe av den prisen og gevinsten man får ved å rekruttere mennesker som tenker annerledes, er at man gjerne får ansatte som mener noe helt annet enn en selv. Dette er en situasjon som kanskje må dyrkes litt mer. Hva skulle jeg med ansatte dersom jeg trodde mine egne ideer hele tiden var de beste?

– Det er sjelden noen kommer og sier at vi er rykende uenig. Folk er uenige, men det er sjelden det ryker av dem. Vi prøver å ta diskusjonen i fellesskap før det tilspisser seg.

På åremål

Du er 57 år. Hvordan få ny energi?

– Det har jeg ikke fasitsvar på, men det er noen grep man kan ta. Det er viktig å ha noe annet enn jobben som også gir energi. Noen tar seg fri, noen tar permisjon og noen bedrifter tilbyr sabbatsår hvor man kan fordype seg i noe spennende. Det tror jeg er smart. Det gjør også at man kan slippe andre til.– Man kan også skifte jobber internt og gi ansatte andre oppgaver. Det å tre ut av noen oppgaver for en periode er nyttig. Det er dramatisk å skifte jobb, men det kan også være den riktige løsningen. Ikke bare for lederen, men også for arbeidsmiljøet. Mange av våre medlemmer ansetter derfor bare toppledere på åremål.

– Det kan holdbarhetsdato på ledelse hvis man ikke finner kilden til fornyelse. Ledelse krever en viss dynamikk og driv og forandring. Og på et tidspunkt kan en leder begynne å snu bunken og gjøre de samme tingene om igjen.

Trenger man noen år på baken for å være en god leder?

– Nei, slår Lasse Heimdal fast. – Men det er litt avhengig av hva slags lederskap bedriften har behov for. Er det entreprenørskap, kan man like godt få en 23-åring med kreativitet og pågangsmot. Jeg har også møtt svært unge mennesker med superevner på andre lederområder.

– Men jeg tror også kompetansen man får med årene er undervurdert. Noen bedrifter ansetter nesten bare unge, og da går man glipp av erfaringen.

Påkoblet livet

– Jeg jobber med å ta dette inn over meg, og siterer gjerne Paulus: Ikke at jeg allerede har grepet det, eller allerede er fullkommen; men jeg jager efter det…

Apropos Paulus, hva er meningen med livet?

– Å gå langt inn i det spørsmålet overfor de ansatte gjør jeg ikke. Men som privatperson handler det mye om gode relasjoner med mennesker rundt meg. Troen har også gitt meg en dimensjon, som ikke er frakoblet, men påkoblet livet.

– Det handler om å få yte og bidra. Men det handler mest om de relasjonene man har. Det er lett for en leder å bli fanget opp av jobben. Mange synes det er spennende å få være i en lederjobb med de umiddelbare belønninger, status og oppmerksomhet som jobben gir. Men det går også fort på bekostning av hjemmesituasjon, noe jeg selv har misbrukt i mange år. Det er lurt å avklare hjemme om og hvor lenge man skal ha en krevende lederjobb.

– Jeg vil anbefale ledere ikke å gå i den fella at kontorstolen blir en fluktstol, «Been there, done that».