– De unge lederne scorer godt over det globale snittet
Konsulentselskapet Assessit gjennomfører hvert år kåringen «Årets unge ledere». I forbindelse med vurderingen av kandidatene, samarbeider Assessit med konsulentselskapet SHL. De to selskapene har nå gått sammen for å se på nettverkslederpotensialet til finalistene i kåringen.
- LES OGSÅ: – Alt går fortere nå
- LES OGSÅ: – Lærer mer av små eksperimenter
Resultatene viser at deltakerne er godt rustet for de nye kravene som stilles til moderne ledelse: De unge lederne ligger godt over det globale snittet for utøving av nettverksledelse, som blir stadig viktigere i takt med rask utvikling av teknologien.
– Dette er gjort med bakgrunn i personlighetstester som er gjennomført på alle kandidatene, og viser at gruppen som helhet har en klar styrke i alle kompetansene som inngår i nettverksledelse. Særlig sterk er gruppen i det å skape gjensidig avhengighet, hvor hele 70 prosent karakteriseres som «Top Talent», mot kun 25 prosent globalt, forteller Ola Frugaard, Business Development Manager i SHL.
Han forteller at ledere i dag er avhengige av å kunne samarbeide på nye måter, og at en av de viktigste tingene man kan gjøre er å fasilittere sine ansatte til å bli dyktige på å bygge tverrfunksjonelle nettverk i organisasjonen.
Nettverk stadig viktigere
Nettverksledelse har blitt en stadig viktigere form for ledelse, siden arbeidslivet har blitt mer samarbeidende og sammenkoblet. Man må jobbe, samarbeide og samhandle med et økende antall mennesker bare for å få jobben gjort. En SHL-studie fra 2016 viste at man den gangen i gjennomsnitt samarbeidet med 10 personer i organisasjonen.
– 6 av 10 ledere sier at antall interessenter de må konsultere for å ta en beslutning har økt de siste tre årene. Dette gjør det stadig vanskeligere for ledere å ta beslutninger, og samtidig må de sørge for at de får riktige innspill fra de riktige personene.
Resultatet av dette er at beslutninger ofte tar lengre tid enn tidligere, noe som virker mot sin hensikt i en verden som utvikler seg stadig raskere, sier Frugaard.
Han mener at de digitale talentmålene som involverer ytelse av nettverk trolig er det bredeste, men også mest oversette kriteriet for suksess i kjølvannet av digitaliseringen vi nå opplever. Digitaliseringen krever at det legges enda større vekt på å utnytte relasjoner. I likhet med tjenestene som digitale medier tilbyr, er arbeidsoppgavene og prosessene i disse organisasjonene i stor grad sammenkoblede eller nettverksbaserte.
– Dette legger premisser for nettverksdrevet ytelse som bygger på bidragene ansatte legger inn for å hjelpe hverandre til å utføre sine oppgaver. Forskning SHL tidligere har gjort sammen med Gartner viser også at nettverksytelsen øker eksponentielt jo flere mennesker, systemer og prosesser som er involvert, sier han.
Mer mangfold og ansvar
Studiene av nettverksledelse viser også at 80 prosent av lederne ser en øking i mangfoldet av arbeidskrav, og 85 prosent ser også en økning i antall arbeidsoppgaver. Disse skiftende lederkravene innebærer at de i økende grad er avhengige av andre – spesielt sine kollegaer – for å kunne utøve sine stadig mer komplekse roller.
I 2014 gjorde SHL og Gartner en undersøkelse av HR-ledere. Der kom det frem at bare 13 prosent av HR-lederne rangerte sine ledere som effektive til å støtte ytelsen til andre ledere. HR-lederne påpekte også at bare 38 prosent av lederne deres vurderte organisasjonens behov mens de tok beslutninger, og kun 10 prosent rangerte sine ledere som effektive til å skape relasjoner som støtter samarbeid på tvers av team.
– Dette tyder på en tendens til at man ofte lar fokuset til eget teams prestasjoner gå utover de organisatoriske målene, mener Frugaard.
I løpet av de siste fem årene har SHL, i samarbeid med Gartner, gjennomført flere studier tilknyttet nettverksledelse. Da har de blant annet brukt testdata fra over 200.000 personlighetstester fra hele verden. Gjennom disse studiene har man identifisert fire kompetanser som er særlig viktige for nettverksledelse: Å bygge nettverk, tilføre nettverket energi, skape gjensidig avhengighet og aktivisere nettverk.
– Med disse kompetansene som grunnlag har vi funnet ut at nettverksledelse står for en inntektsøkning på tre prosent i egne forretningsenheter, mens de i tillegg bidrar med en inntektsøkning på fem prosent i forretningsenhetene de samarbeider med. Årets unge ledere foretrekker i større grad enn andre norske ledere å jobbe i nettverk, og har dermed et stort potensial for å være dyktige nettverksledere, sier seniorkonsulent i SHL, Markus Hepsø.
Han påpeker at deltakerne i Årets unge ledere er dyktige til å bruke disse ressursene til å forbedre seg. De verdsetter også viktigheten av tillit.
– Tillit er viktig. Gjennom tillit kan du bidra til at de du jobber med samarbeider bedre med deg. Og de vil igjen samarbeide bedre med andre, samtidig som de gjør andre i stand til å ta selvstendige beslutninger, forklarer Hepsø.
– Dette tydeliggjør hvor viktig det er at organisasjoner legger til rette for- og oppfordrer til nettverksledelse. Det er også viktig når man setter teambaserte eller individuelle mål og KPI-er (Key Performance Indicators, journ.anm.) at man tar hensyn til den effekten det eventuelt vil ha på samarbeidet i organisasjonen og hvorvidt de motvirker god nettverksledelse, poengterer Frugaard.
De fire viktigste nettverkskompetansene:
Bygge nettverk:
- Søker etter relasjoner med- og mellom enkeltpersoner og tem som kan være til felles interesse for hverandre, og oppmuntrer til et arbeidsmiljø hvor det oppfordres til tverrorganisatorisk samarbeid
- Deler sine relasjoner med andre i sitt nettverk og tar initiativ til at teammedlemmer skal være tilgjengelige for å støtte hverandre, slik at det samlede utbyttet for organisasjonen kan maksimeres
Tilføre nettverket energi:
- Tilfører nettverket energi ved å introdusere nye idéer eller utfordringer til nettverksmedlemmer, og deretter tillater disse medlemmene å finne kreative måter å løse spenningen på (for eksempel ubalanser i perspektiver og agendaer) i nettverket
- Oppfordrer nettverksmedlemmer til å oppsøke og diskutere motstridende perspektiver, samtidig som de motvirker personlig fiendtlighet
Skape gjensidig avhengighet:
- Insisterer på at nettverksmedlemmer utarbeider sine problemer sammen, i stedet for å gi enkle løsninger
- Er ikke tilbøyelig til å treffe avgjørelser ensidig, og mer tilbøyelig til å stole på andres kompetanse til å ta selvstendige beslutninger
Aktivere nettverket:
- Støtter team som arbeider i nettverket gjennom å bidra til å skaffe nødvendige ressurser eller å fjerne hindringer som begrenser lagets effektivitet, ramme og formidle lagets idéer i resten av organisasjonen
Kilder: SHL
