Slik avlærer du den gamle oppskriften på suksess

Uberen kjører i retning Mountain View og svinger deretter inn på den tidligere marineflybassen Moffett Field som ligger sør for San Francisco i California. Ved inngangen til det som i dag er et av NASAs forskningssenteret ruller sjåføren ned vinduet for å vise legitimasjon til sikkerhetsvaktene.

Kameraer fanger opp alle som beveger seg ut og inn av området. Inne på det strengt bevoktede området ligger også tenketanken Singularity University (SU) som blant annet tilbyr lederprogrammer og kurs for virksomheter verden rundt.

Programmene har blitt lovprist av TENK-grunnlegger Isabell Ringnes og gründer Anita Schjøll Brede, grunnlegger av Iris.ai, som begge har deltatt på tenketankens programmer.

Dagens Perspektiv møter den entusiastiske ledelsedirektøren som overser alle programmene som omfatter ledelse og bedriftsinnovasjon Carin Watson.

Atferdsendringer

Strategi, ledelse og innovasjon er kjernen i programmene som leder fra hele verden – både offentlig og privat sektor flokker til California for å lære. I dag prøver alle, uansett bransje eller sektor å omstille seg. Men hvordan?

Tidligere snakket man mye om stegene man måtte ta for å omstille seg. Dessverre oppdager nå mange forretningsledere at selv om de følger den tradisjonelle læreboken for omstilling, beveger ikke virksomheten seg i den retningen man hadde håpet.

Carin Watson forklarer at mye av årsaken har å gjøre med at virksomhetene ikke legger forholdene til rette for at innovasjon skal skje. Dette kan gjelde alt fra kultur, ledere til forventinger og intensiver.

– Det som er viktigere enn å handle er hvordan man tenker, sier hun.

På SU går man nemlig dypere enn bare å se på forretningsstrategien. Her snakkes det om atferdsendringer og man adressere de psykologiske utfordringer som utspiller seg hos ledere.

Sett tilbake på det som har fungert tidligere, vet dagens ledere historisk sett hva som skal til for å lykkes. Nedsiden er at nå er alt snudd på hodet. Det som gjorde en virksomhet suksessfull tidligere, virker ikke lenger.

– Ikke bare må ledere finne ut hva de skal gjøre, de må avlære alt det de har blitt opplært til at fører til suksess. Det er en ny retning å følge.

Skummel tilstand

Det å skulle avlære alt man har lært seg er en skummel tilstand å befinne seg i. Uavhengig om du er en administrerende direktør eller et ledertalent – det er noe nesten alle sliter med, uansett om de vil innrømme det eller ikke.

En av de tingene SU jobber med, forklarer Watson, er å skape et trygt rom for å utforske de myke faktorene rundt denne endringsprosessen.

– Jeg kan skrive en fantastisk læringsbok om hvordan man blir mer innovativ, men det kommer ikke til å fungere om du ikke er den type leder som ikke legger forholdene til rette for innovasjon i bedriften.

Et av de mest ettertraktede programmene på SU har fått det passende navnet «eksponentielle ledere». Her får bedriftsledere innsikt i hvor virksomheten befinner seg i det digitale skiftet, hva det har å si for fremtiden og hvilke teknologier som er tilgjengelige og aktuelle for dem. Deretter hjelper foredragsholderne lederne å stake ut en kurs videre.

– Det er vanskeligere å definere hvor selskapet skal være i fremtiden, derfor prøver vi heller å finne en retning som de kan følge.

Mye av programmet handler hvordan man skal være en god leder mens selskapet gjennomgår transformasjon.

Still deg selv spørsmål som:

• Hvilke ferdigheter må jeg avlære?

• Hvilke ferdigheter må jeg lære?

• Hvordan ser suksess ut i fremtiden?

• Hva betyr det å bli en plattform-organisasjon?

• Hva betyr det å være et åpent samfunn med fokus på nettverkseffekter sammenlignet med de tradisjonelle kriteriene for suksess?

En lysbryter

Watson lærer «studentene» sine å skifte fra å ha et tradisjonelt til å tenke eksponentielt. Dette mener hun er relevant for alle fordi vi som sivilisasjon er inne i et «paradigmeskifte».

Hun forklarer at denne prosessen derimot ikke kan sammenlignes med å skru av en enkel lysbryter. Man kan se på det som å svinge fra det ene trapes-håndtaket til det andre. Hennes jobb er å vise lederne at det neste håndtaket eksisterer.

– Jeg tror mange ledere lever i denne tilstanden en stund. De er ikke helt klare for å gi slipp. Det samme gjelder virksomheten deres, sier Watson.

Det hjelper lite å endre tankesettet til en leder i en organisasjon, man må endre hele sulamitten slik at de kollektivt kan gi slipp.

– Jeg hadde vært gal om jeg hadde trakket opp i et selskap og fortalt alle at i morgen skal alt være eksponentielt. Det er ikke realistisk.

Evnen til å skifte mellom disse to tankesettene er avgjørende. De er begge nødvendige for å kunne overleve i fremtiden. Dessverre tror ikke Watson mange ledere har denne evnen.

– Vi har en vane for å flytte oss mot det eller det andre.  

Skroter femårsplaner

Fremover mener Watson at det vil bli viktig å følge en visjon og ikke nødvendigvis en konkret plan. Fremtiden er ukjent og skjer raskere enn noen sinne. Hun mener at vi ikke lenger kan lage oss femårsplan og ha tro på at det er slik fremtiden kommer til å utspille seg.

I stedet mener hun virksomheter må bygge en modell som inneholder hypoteser om fremtiden og som gir rom for læring. Modellene må være fleksible nok til å utvikle seg mens vi lærer og avlærer det vi allerede vet.

– Det er en stor forskjell fra å følge planen din til punkt og prikke. Det er et totalt annet språk og tankesett, forklarer hun.

Det som betyr noe for fremtiden handler om å lære. Avlæringen som Watson mener er ekstra viktig, vil være spesielt vanskelig for voksne mennesker. Løsningen er å praktisere det hver dag.

– Det er avgjørende at du som mellomleder vet at sjefen i selskapet støtter deg i den nye måten å tenke på og drive forretninger. En ting er å bygge nye ferdigheter, en annen er å vite at du har lov til å tenke nytt, sier hun.

Mellomledere må vite at de kan gi slipp på de gamle måtene å gjøre ting på og ikke til å få ende opp med å få sparken.

– Det ligger noen dype psykologiske barrierer i veien når man skal handle utenfor manus. Det handler om frykt. Men det å skulle gå gjennom disse endringene på alle ledernivåer, er kritisk, sier hun.

Villig til å få sparken

Vanligvis er makt sentralisert på toppen og alle avgjørelser kommer ovenfra i virksomheter. Lenge har det vært slik at alle skal følge det som skjer på toppen i stedet for å stryke beslutninger tatt på alle nivåer.

Watson mener derimot at de ansatte som er nærmest kundene burde være med på å ta viktige avgjørelser for virksomhetens fremtid.

Et annet viktig moment for å omstille seg er å observere, prøve og feile. På et tidspunkt vil man da, men absolutt overbevisning, vite hva man må gjøre for å endre seg.

– Man må være villig til å få sparken for å gjøre det du mener er riktig. Det er ikke snakk om en tankegang som tilsier at du er bedre enn alle andre, men at resten av selskapet ikke forstår deg.

Du sier du vil hit for å vinne og veien dit er slik, men lederen gjør det umulig å gjennomføre og komme dit. Du har en overbevisning om at dersom vi ikke kommer oss dit, vil selskapet dø. Det er en følelse av at det haster.

– Hvis sjefen nekter å følge deg i den retningen, burde du gå og gjøre det et annet sted. Det er noe ved det tankesettet som er veldig frigjørende.

Hun mener de mest suksessfulle intraprenørene (entreprenører innad i en virksomhet) er de som snakker med overbevisning, de som er radikalt ærlige og sier sannheten til de som sitter på makten.

– Disse menneskene kommer enten til å være veldig suksessfulle for virksomheten eller slutte i selskapet, sier hun.

Kortsiktig tenking

Tradisjonelle måter å måle suksess på er inntekter, overskudd og antall kunder – alt som forbedrer neste kvartalsrapport. Dette mener Watson er kortsiktig måling av suksess. Hun avfeier ikke disse måleenhetene som irrelevant, men forklarer at det ikke er det eneste som er relevant.

– Måtene å måle om du er på riktig vei er ikke det du kommer til å rapportere om i neste kvartalsrapport. En god måte å måle suksess på eller om du er på riktig vei er nettverkseffekten, sier hun.

En nettverkseffekt er en karakteristikk som gjør at et gode eller en tjeneste har en økt verdi for en potensiell kunde avhengig av antallet andre kunder som også eier eller bruker godet eller tjenesten. Med andre ord, markedsandelen til bedriften blir en variabel i verdifunksjonen for den neste konsumenten.

– Vi bygger felleskap, styrker andre og får verdier skapt av andre – det er et annet tankesett. Å ha disse måleinstrumentene hjelper deg å nå målene dine. Det er dette som betyr noe, sier hun.

Læring er også noe som er viktig å måle. Når ting endres så raskt som de gjør, kan det virke overveldende.

– Det er viktig å måle det vi lærte av å gjøre noe nytt. Spør deg selv hva denne læringen betyr når vi nå beveger oss fremover – ikke bare tenkt på hva som fungerte og hva som ikke fungerte. Hva skal vi gjøre annerledes?

Ledere i dag strever med å sette av tid til å gjøre disse refleksjonene. Kalenderen til de fleste ledere er fullstappet. Watson forteller deltakerne sine at de må sette av tid til å tenke på fremtiden.

– Sett av tid i kalenderen til nettopp det. Det er lettere sagt enn gjort å bygge dette inn i tidsperspektivet til folk flest.

Et felles språk

Ansvarliggjøring og et felles språk er også viktig ingredienser i en omstillingsfase. I et av klasserommene til Watson var det en leder som stilte et spørsmål angående budsjett. Da svarte resten av klassen at lederne skulle tenke som om de ikke hadde et budsjett å forholde seg til. Dette er et eksempel på felles språk.

–  Vi må innse og akseptere at omstilling er vanskelig, medgir Watson.

Bare det å stille seg spørsmålet «Hva er det du trenger å avlære?» er en del av denne prosessen. Et av punktene som ofte kommer opp er å avlære hvor gode ideer kommer fra. Eller avlære av suksess utgjør.

– Dette er veldig grunnleggende. Vi lager en liste med ti ting som vi må avlære og holde oss selv ansvarlige for å gjøre det.

Hun forklarer at endringer handler mindre om det som skjer på teknologifronten og det som kommer til å skje i fremtiden. For henne handler det om endring på et mer grunnleggende nivå – hva er eksponentiell vekst og hvilket tankesett man.

Mennesker er ikke skapt for å tenke eksponentielt. I tusenvis av år har vi blitt opplært til å tenke lineært.

– Du kan tenke at dette er omtrent veien jeg tror det kommer til å gå. Du trenger ikke spesifikt vite eller fortelle hvordan kunstig intelligens kommer til å påvirke din bransje. Det er en styrke, sier hun.

Watson anbefaler å finne en gruppe mennesker som både likesinnede, men også mangfoldig og som ser ting fra ulike perspektiver slik at de kan provosere måten du tenker på.

– Finn folk som ser muligheter ved fremtiden og ikke frykter den som en zombie-apokalypse. Teknologi kan skape en bedre fremtid hvis vi jobber sammen og tar gode valg.

Finn folk som hjelper deg med å prosessere det som er skummelt og overveldende. Kom deg ut av dine fire vegger og slutt å ha en dommedagstankegang om fremtiden.

– Vi skaper fremtiden, den skjer ikke mot oss. Det føles kanskje slik, men det er ikke sannheten.