Illustrasjonsfoto.
Riccardo Annandale/Unsplash.
Har du tilstrekkelig selvinnsikt?
Å holde ut som leder over tid krever at du jobber med deg selv. En god balanse mellom selvfølelsen og selvtilliten gir deg større mulighet til å lykkes, skriver Lederne i en pressemelding.
- LES OGSÅ: Ledere gjør ikke det de tror de gjør
Selvinnsikt som leder er nødvendig for å mestre dagens krav fra de ulike medarbeiderne, i ulike aldre. For det handler til syvende og sist om mennesker. Hvert individ trenger tilpasset ledelse.
I lederrollen kreves det mange ulike egenskaper, og det er en stor fordel å ha kjennskap og kjærlighet til folk. Du skal fremfor alt like å være sammen med mennesker.
Kunnskap om mennesker
– Det er jo mennesker vi driver med, og skal vi tiltrekke oss de beste menneskene, utvikle dem og klare å holde på dem, ja da må en leder ha selvinnsikt, sa McKinsey-partner Kjartan Landgraff Kalstad i et intervju med DN i mars i år. Han fortsetter med å si at for å klare det, må man først lære å lede seg selv.
Slik Lederne ser det, starter all ledelse med selvledelse. For å kunne lede oss selv må man ha selvinnsikt og ikke minst akseptere oss selv på godt og vondt.
Lederrollen tar nye veier. Kunnskapen om mennesker er i høyeste grad noe som trer fram som nødvendig. Her i Norge, hvor det nærmest har gått inflasjon i master- og doktorgrader, har vi mengder med kunnskapsbedrifter.
Fremtidens ledelse krever både det rasjonelle og det emosjonelle. Både hjertet og hjernen skal være med inn i lederskapet. Sosiale egenskaper blir viktigere, og som leder er det en fordel om du får med deg folk. Kommunikasjonsevner, sosiale ferdigheter og omgjengelighet er myke ferdigheter som vil gjelde. En «dæsj» med humor topper det hele.
De vanskelige følelsene
Er følelser «noe dritt»? Mange opplever dette som svært vanskelig.
Gode mennesker kan ha dårlige følelser, men mennesker med høy grad av likevekt lar seg ikke overmanne av de dårlige følelsene. Daniel Goleman kaller dette for emosjonell intelligens.
Det kan også kalles emosjonell kompetanse. Dette er evnen til å oppfatte og forstå egne og andres følelser, skille mellom dem og bruke denne informasjonen i tenkning og handling. Det vil si at vi opprettholder et bevisst forhold til følelsene våre, i motsetning til å handle på impuls. Følelser trenger tid til å utvikle seg.
Holder du ut som leder, år etter år, da vil du før eller siden oppleve vanskelige situasjoner. Utfordrende situasjoner som at medarbeidere ikke har det bra – tristhet, frykt, sinne, frustrasjon, mange følelser. Endringer er blitt hverdagen, og det er ikke alle som takler det like godt.
Større konflikter vil også bli en erfaring gjennom et langt lederskap. Det er gjennom handlingene våre at vi viser hvem vi er. Men bak en handling ligger det alltid en holdning og en følelsesmessig kilde som er med på å styre. Du kan styrke selvfølelsen din ved å bli bedre kjent med deg selv.
Toppen av isfjellet
Skal du lede andre, er det en forutsetning at du er glad i folk, har en interesse for mennesker.
En god leder legger til rette for at andre lykkes, og liker å se at andre lykkes. En «pro-sosial» -holdning som professor Linda Lai kaller det.
Så hvordan jobber du med selvfølelsen din for bedre å kunne møte alle de ulike medarbeiderne dine?
Se for deg isfjell-metaforen, som beskriver mennesket. Ti prosent er synlig over havoverflaten, det vi ser hos andre. Atferden vår, handlingene våre og situasjoner vi er i. Det er det vi viser frem; klær, musikk, religion og språk.
Her ligger kunnskap og kompetanse. Her kan vi vise selvtilliten vår. Her går alt veldig fort. Vi liker å si at på havoverflaten er vi i «hurtigfilen». En ustabil øyeblikksfølelse som oppstår når vi mestrer og presterer (ytre faktor). Her ligger gjerne saken, og mange ledere har svært høy sakskompetanse. For mange mennesker er det i dette feltet verdien settes, på seg selv.
Under overflaten
Det store usynlige ligger under havoverflaten, hele 90 prosent av oss, det som ikke er uttalt, det som det ikke snakkes mye om. Når prosesser blir vanskelige, er det gjerne det som ligger her som begynner å røre på seg.
Frykt, følelser, forventninger, tolkninger, angst, smerte, verdier, motivasjonen, holdninger (bevisst/ubevisst) – her ligger selvfølelsen vår. Hvordan er du i kontakt med de ulike faktorene som ligger under overflaten?
- LES OGSÅ: Personlighetstyper til besvær
Under der går alt litt saktere. Vi er i «saktefilen». En god selvfølelse gir en følelse av stabilitet. Fordi jeg er meg, er jeg verdifull (indre faktor). Her ligger gjerne prosessen som oppstår rundt en sak, og her trenger mennesker mer tid. Man trenger ikke å prestere for å ha en verdi som menneske.
Tanker og atferd er raskere av natur. Med jevne mellomrom må vi stoppe opp og la følelsene våre ta oss igjen, skriver psykolog Trond Haukedal i en av bøkene sine (Haukedal, 2012).
Han skriver at det avgjørende på veien til et godt liv er hvordan vi bruker «rasteplassene» våre. Hvilke luftlommer utvikler vi, hvor roer vi oss ned, samler oss, kjenner på følelser, lar dem få tid, næring og oppmerksomhet slik at vi finner den nødvendige balansen.
Styremøte med deg selv
Tar du deg den tiden som er nødvendig eller er du selv i «hurtigfilen»?
Vi er i konstant endring, alt går utrolig fort. Dette skaper mange prosesser på et arbeidssted. Klarer du som leder å fange opp dette, og hvordan gjør du det?
Klarer du å stå støtt sammen med andre? Ja da har du kanskje jobbet mye med selvfølelsen din? Selvinnsikten er god og du evner å differensiere.
- LES OGSÅ: Tips når diskusjonen begynner å «koke»
Vi står i et paradigmeskifte, og slik vi ser det, er det nødvendig å ta dette på alvor ved å tilkjempe seg en nødvendig tilstedeværelse og en tilstrekkelig langsomhet. Dette er mye av kjernen i det gode lederlivet, slik Lederne ser det.
Kan du sette av et «lite styremøte» med deg selv en gang i uken? Hva trenger du å ta tak i? Hva gikk bra og hva gikk mindre bra denne uken? Hvem trenger du å følge opp? Er det noen som trenger noe ekstra? Er det noen du skulle sagt beklager til? Var det noe det ikke ble snakket om angående saken som har satt i gang en prosess?
Blir frykten for stor rundt en sak, bruk tid! Eksemplene kan sikkert være mange. Kjell Terje Ringdal har setningen: «Leadership by walking around».
Vis sårbarhet
Å holde ut lederskapet over tid krever at du jobber med selvfølelsen din. Og er det virkelig slik at man kan tillate seg å være sårbare som ledere? Ledernes svar er et høylytt ja. Hva er så farlig med det? Du har vel din indre trygghet på plass?
Den lederen som ser andre, ser nye muligheter. Den lederen som har relasjons- og emosjonell kompetanse, skaper ikke bare tillit, men frigjør også mye energi i medarbeiderne sine. Å vise sårbarhet skaper tillit.
Å ha et arbeidssted med ledelse som er med på å skape trygghet, er ikke alle forunt. Med trygghet og arbeidsglede blir det også lettere å bli god til å gi og motta tilbakemeldinger på kryss og tvers i organisasjonen.
