Folkehelseinstituttet i Oslo iverksatte nylig organisasjonsendringer.
Terje Bendiksby / NTB scanpix
Folkehelseinstituttet gjennomgår store endringer
Trygve Ottersen er områdedirektør for helsetjenester i Folkehelseinstituttet. I hans område ble en ny organisasjonsmodell iverksatt ved årsskiftet. Han har sett til Oljedirektoratet (OD) for inspirasjon.
OD skiller seg fra den vanlige «linje-modellen», som man ofte ser ellers i forvaltningen. Organisasjonen skrudd sammen fra bunnen, og ikke fra toppen.
– Vi har brukt OD som inspirasjon opp til et punkt, og så har vi tenkt på hva vi tror vil fungere for oss, sier han.
Som i OD er Folkehelseinstituttet helsetjeneste-område i ferd med å legge nesten alle oppgaver i små lag og personalansvaret følger ikke nødvendigvis øvrige ledelseslinjer. Som alltid er målet større fleksibilitet og mer arbeid på tvers.
Klynger
Ottersens område er nå delt i fire klynger med avdelinger som går på tvers av de gamle enhetsgrensene. Avdelingsgrensene i ny organisasjon innebærer kun en grense for personalansvar, og avdelingene i klyngen for vurdering av tiltak går for eksempel på tvers av en rekke av de gamle enhetene.
Trygve Ottersen, områdedirektør for helsetjenester i FHI. Trygve Ottersen, områdedirektør for helsetjenester i FHI.
I hver klynge er arbeidet organisert i mange mindre lag, og ved etablering av lag vurderer man systematisk medarbeidernes ønsker.
– Vi lyser nå ut lagene internt slik at alle kan melde interesse for hva de vil være med på, sier Ottersen.
Erfaringen så langt er at man noen ganger får for mange interessenter og andre ganger for få. Målet er uansett at hver medarbeider sitter med en portefølje av oppgaver de i størst mulig grad har valgt selv.
I tillegg til at hvert lag gjerne vil ha deltagere fra flere av de gamle enhetene, er det et mål at hvert lag også skal ha minst et medlem som kommer utenfra den klyngen der laget er forankret. Nok en gang er tverrfaglighet mantraet.
– Det blir spennende å se andelen lag som klarer dette, sier Ottersen.
Kompetansenettverk
I tillegg har Folkehelseinstituttet, som til dels ligger tett opp mot universitetene i faglighet og publisering av vitenskapelige artikler, laget en egen løsning for kompetanseutvikling.
Det er i ferd med å etableres en rekke kompetansenettverk. Disse står for seminarrekker som skal dekke medarbeidernes behov for faglig oppdatering og mer langsiktig kompetansebygging. Her kan medarbeiderne velge fritt, og alle nettverk og tema for nettverkenes neste seminar skal løpende oppdateres på intranett. Det legges til rette for at man også her krysser de gamle enhetsgrensene.
– Sammen med muligheten medarbeiderne har til å sette sammen sin portefølje av lag, håper jeg nettverkene gjør at medarbeiderne kan jobbe mer med det de vil, og at valgfriheten bidrar til glede og giv, sier Ottersen.
Permanente lederstillinger
Mens lederstillingene i OD er på rotasjon, har man valgt å bevare de formelle lederrollene som permanente stillinger i FHI. Rollene som lagleder og nettverksleder er imidlertid ikke permanente, samtidig som det åpnes for stor selvstendighet i disse rollene.
Det er samtidig et mål at alle formelle ledere skal være deltager i ett eller flere lag, inklusiv Ottersen selv.
Med både fagdirektører og avdelingsdirektører, er det imidlertid et spørsmål om området har forblitt for topptungt.
– Vi hadde en stor diskusjon om hvor mye av tiden ledere skulle bruke på fag, sier Ottersen.
Flere av modellene som ble vurdert, var helt klart slankere i toppen, blant annet ved at fagdirektørleddet var fjernet fullstendig.
Da de valgte bort disse modellene var det fordi både ledere og medarbeidere ønsket å ha ledere som virkelig er «på» faget.
– Jeg tror vi skiller oss litt ut der. Hos oss kan direktørene gjerne selv drive forskning, og vi mener det styrker andre leveranser, sier han.
Økt fleksibilitet
– Vi ser allerede tegn på at vi er mer fleksible. Jeg ønsker å se at vi om ett år eller to virkelig håndterer de mange oppdragene utenfra mer smidig og effektivt. Og sammen med det, naturligvis mer samarbeid på tvers.
Ottersen er veldig klar over at han ikke er den første i offentlige sektor som ønsker seg det.
– Fleksibilitet og samarbeid på tvers er i alle fall fremhevet i alle planer for omorganisering jeg har sett. Å virkelig få det til krever en kombinasjon av flere radikale grep, noe jeg mener vi har gjort, sier han.
Alt skal måles
Selv er han likevel nøktern når det gjelder egen modell:
– Så får vi se. Jeg synes vi må vise resultater før vi kan promotere vår nye organisering utad.
For mens det snakkes mye om å få til samarbeid på tvers, er FHI fast bestemt på å måle om de faktisk har fått det til.
Det aller første laget de etablerte, skal evaluere ny organisering. I tillegg vil ledelsen blant annet løpende tallfeste hvor mange deltagere på hvert lag som kommer utenfra den aktuelle klyngen. I hvilken grad hvert lag er en blanding av medarbeidere på tvers av de gamle enhetene, skal man også følge med på.
Planen er at resultatene skal informere løpende justeringer i arbeidsform, samtidig som andre forhåpentligvis kan lære fra FHIs erfaring.
