En av gutta

– Jeg er sikkert den eneste på Nesøya som bruker a–endelser, ler han, og forteller stolt om sin bakgrunn som østkantgutt.

Det er Vålerenga han kommer fra, og han er vokst opp i et arbeiderhjem. Interessene hans skiller seg også antakeligvis fra andre direktørers. Det er i hvert fall ikke mange toppsjefer som tidlig tar opp hardrock, ishockey og interiørdesign som samtaleemner.

– Jeg er glad i dette, men er også svært opptatt av teknologi, sier han.

Byttet beite

Det var ikke gitt at Ringås skulle bli forretningsmann. Han studerte statsvitenskap på Blindern, og hadde andre interesser. Men da de første pc–ene kom, skjedde det noe med gutten.

– Jeg ble helt trollbundet. Interessen skulle føre til at jeg nærmest vokste opp i it–bransjen, sier han.

I 1997 fikk han prøve seg. 23–åringen ble tatt inn under Super Office–gründer Une Amundsens vinger. Det var en spennende tid, der Ringås fikk viktige erfaringer.

– Jeg tror jeg fikk prøvd meg i alle jobbene som finnes i it–bransjen i løpet av de første seks årene i Super Office. Jeg startet på support, avanserte til konsulent, deretter salg og etterhvert salgsledelse, forteller han.

Egentlig hadde han bare tenkt å teste om it–bransjen var noe for ham. Utdannelsen ventet jo, tross alt. Men det ble slik at han også i utdanningsløpet søkte seg mot business. Først ved BI, deretter gikk ferden til Australia.

– Jeg flyttet til Australia for å ta en MBA i Business Administration. Jeg fikk meg jobb ved siden av studiene som konsulent, og trivdes så bra at jeg vurderte å bli værende. Men det ble bare med to år, sier han.

Tok sjansen

Men så var det disse gigantene, som alltid er på utkikk etter dyktige folk, da. Microsoft hadde lyst ut en jobb hjemme i Norge som virket spennende. Selskapet holdt på dette tidspunktet med å kjøpe seg inn i CRM–markedet. I forhold til erfaringen han hadde tilegnet seg i Super Office var dette midt i blinken. Men han var ikke alene om å ønske seg jobben.

– Jeg hadde flere ulike jobbmuligheter i 2005, men det skjedde mye i denne perioden. Datteren min ble født i juli 2005, og jeg hadde verken jobb eller hus. Men jeg hadde fire jobbtilbud, så fremtiden var likevel lys. Det var imidlertid Microsoft–jobben jeg hadde mest lyst på, men der dro rekrutteringsprosessen ut. Jeg ringte dem likegodt. De fortalte meg at jeg måtte belage meg på å gå igjennom fem intervjurunder til, og at de ikke kunne garantere noe. Jeg ga meg ikke, og ba dem være så konkrete de kunne om hvor jeg stod i prosessen. Da fikk jeg vite at det stod mellom meg og fem andre kandidater. Da bestemte jeg meg for å ta opp konkurransen, og å si nei til de andre jobbtilbudene, forteller han.

Å våge å ta sjanser er viktig, både som en læringsprosess og for konkurransens skyld, mener Ringås. Akkurat denne sjansen angrer han ikke på at han tok. Han fikk nemlig jobben, som skulle bli inngangsporten til 10 svært lærerike år hos it–giganten.

– Jeg fikk jobbe med CRM, Office–avdelingen samt kunder og partnere. Det var en fantastisk tid, sier han engasjert.

– Har ikke peiling på heiser og rulletrapper

Etter 10 år i Microsoft, blant annet under ledelse av dagens Atea–sjef, Michael Jacobs, presset det klassiske spørsmålet «hva gjør jeg nå?» seg på. Ikke fordi han mistrivdes, men mer fordi tanken om nye utfordringer hadde festet seg.

– I denne perioden ble jeg kontaktet av Schneider Electric Norge. De søkte ny administrerende direktør, men jeg var tydelig på at de hadde feil mann for jobben. Jeg kunne jo ingenting om heiser og rulletrapper. Jeg hadde ikke peiling på det, og kunne like så godt si det som det var, forteller han.

Men det er ikke Schneider som lager disse produktene – det er Schindler. Etterhvert forstod Ringås at elektroselskapet Schneider, med dagens produktutvikling, befant seg i it–bransjen. Bedriften har 600 ansatte i Norge, og omsetter for 2,1 milliarder kroner. En formidabel utfordring for den rette personen, med andre ord.

– Etterhvert festet tanken seg om hvor spennende det ville bli å lede et stort selskap i Norge. Jeg likte også utviklingen bransjen og selskapet var inne i: Å koble software til elektrisitet, for å kunne styre energi. Det er både spennende og viktig. Jobben var en fantastisk mulighet for meg. Samtidig var det vanskelig å forlate Microsoft. Det var imidlertid det rette steget å ta for meg, sier han.

Ledertype

Allerede som barn følte Dagfinn Ringås at han hadde en evne til å få folk med. I vennegjengen var han ofte en lederfigur, og merket tidlig at han ble hørt på, og kunne fungere som en slags veiviser, når dette behøvdes.

– Jeg skal passe meg for å høres for blærete ut, men jeg har på en måte alltid hatt en tendens til å havne i ulike lederposisjoner. Det er vanskelig å forklare hvorfor, men det henger kanskje sammen med at jeg er brukbar på kommunikasjon, samtidig som jeg både er ganske pedagogisk og trives med folk rundt meg. Jeg har alltid sagt at jeg ikke er for, men akkurat passe smart. Folk hører på den de forstår. De kobler av når ting blir uklart. Som leder er det viktig å bryte ned komplekse problemstillinger og forenkle budskap slik at du kan snakke både til folks hjerner og hjerter. Det er jeg fortsatt veldig bevisst på, sier han.

God kommunikasjon er noe som er viktig for Ringås, og det er ingen floskel. Han bruker Schneiders ledergruppe som et eksempel:

– Vi er 11 personer i ledergruppa. Ingen av oss produserer noe som helst. Vi lytter, leser, skriver og snakker. Da er det ganske vesentlig at vi gjør de fire tingene bra. Som ledere er vi avhengige av å kunne være tilpasningsdyktige kameleoner. Vi må snakke på ulike måter til ulike typer mennesker, for å bli best mulig forstått, forklarer han.

– Både Mor Theresa og tøffing

På spørsmål om hvordan han tror at hans ansatte vil beskrive ham som leder, er han klar på at ambisjoner, resultater, forbedringer og inkludering er nøkkelord.

– Egentlig bør du spørre kollegaene mine om dette, men jeg tror jeg blir oppfattet som både analytisk, resultatorientert og ambisiøs. Samtidig er jeg veldig opptatt av å være jordnær, tilgjengelig og inkludere folk på alle nivåer. Noen har tidligere kalt meg en blanding av Mor Theresa og tøffing, smiler han.

Litt utålmodig kan han være også. Han beskriver seg selv som den typen som ofte sitter på hendene sine i møter. Han kan bli litt for ivrig i arbeidet med å finne nye løsninger, og kan ta mye plass. Det er ting han jobber med å forbedre.

– Det handler om å bli flinkere til å la folk få mer tid til å komme med løsninger, og gi dem eierskap til det de kommer opp med. Men jeg er en engasjert leder, og det kommer jeg til å fortsette med å være. Jeg er dessverre omtrent like tålmodig som en kattunge, ler han.

Han forteller at han ønsker å være lett tilgjengelig for sine ansatte. For eksempel insisterer han på ikke å ha sitt eget kontor. Det har han forsøkt før, og det var ikke noe for ham.

Jeg kan aldri treffe alle beslutningene her. Det har jeg ikke kompetanse til.

– Jeg sitter sammen med kollegaer, og det er der jeg trives best. Jeg har sittet i kontorlandskap hele karrieren min, sier han, før han retter seg selv:

– Da jeg kom til Schneider fikk jeg et kontor, innerst i hjørnet. Det var det første året i bedriften. Jeg mislikte det sterkt. Det ble slik at folk som oppsøkte meg nærmest søkte audiens for å få tak i meg. Det ble helt feil, sier han.

Ringås beskriver seg selv som en generalist som leder et spesialistselskap. Det er noe han er ydmyk overfor.

– Vi er et fransk selskap, og franskmennene har jo et annet syn på hierarki enn nordmenn har. I begynnelsen kom mange ansatte til meg for å få godkjent hver eneste lille detalj, før det kunne treffes en beslutning. Sånn kunne det ikke være. Jeg kan aldri treffe alle beslutningene her. Det har jeg ikke kompetanse til. Vi har mer enn 200.000 unike produkter og mange utrolig flinke folk. Vi er helt avhengig av den tunge kompetansen som sitter ute i organisasjonen.

Kombinasjon av kompetanser

Som leder ønsket Ringås å bygge opp team, bestående av både tunge fagspesialister og nye folk med it–bakgrunn. Schneider har utviklet seg til i praksis å være et it–selskap.

– Derfor trenger jeg folk som skjønner salg, kanaler og distribusjon, samt både gammel og ny teknologi Jeg har hentet folk fra både Apple og Microsoft. Vi har en god miks av kompetanse på huset nå, sier han.

Som lederforbilde trekker han frem Morten Grongstad i AF–gruppen. Han var Ringås sin første sjef i Microsoft. Mannen med McKinsey–bakgrunn beskrives som uhyre intelligent og veldig flink med mennesker.

– Han var veldig analytisk. I tillegg satset han på unge folk. Tilliten jeg fikk av ham har preget meg som leder. Jeg har også lært mye av drivet til Michael Jacobs fra tiden i Microsoft, utdyper han.

Da han møtte Bill Gates ble Ringås fascinert av hvor rolig han var. Han fant imidlertid raskt ut at også Gates kan være beinhard.

– Berømte ledere som Gates, Steve Jobs og Elon Musk blir ofte genierklært. Samtidig har de vært ganske diktatoriske i lederstilen, så selv om de har fått til fantastiske ting har de aldri egentlig vært lederforbilder for meg. Der har jeg mer sansen for Morten og Michael i Norge,sier han.

Etter samtalen vår forsvinner Ringås inn til sine egne. 500 mennesker, med stor interesse for it, teknologi og elektrisitet venter i konferanserommet på Schneiders «Let's Connect»–konferanse. Der får han bruk for sine kommunikasjonsegenskaper. Til tonene av AC/DCs «Are You Ready» entrer han scenen. Tonen og sjargongen er som annonsert på forhånd: folkelig. Direktøren er i sitt rette miljø, og er en av gutta.