Bokormen

hneider Electric. Han hadde bygget opp et dyktig team i en avdeling som lå brakk i Siemens, oppnådd gode resultater og lå godt an i forhold til å få utvidede ansvarsområder. Ingen i Siemens forstod hvorfor han vurderte å bytte jobb. Men magefølelsen ble avgjørende for 35–åringen.

Administrerende direktør i selskapet og en representant fra USA satt av to timer til en prat med Martinsen. Jobben som leder i region øst, for byggautomasjon, var viktig. Selskapet ville ha en ung og fremadstormende leder, men det var viktig at rett person ble valgt.

– Jeg ble et par centimeter høyere etter intervjuet. Jeg gikk inn som en slags junior, og gikk ut som en moderne leder som det var verdt å satse på, forteller Martinsen, og ser med glede tilbake på lykkemøtet.

Relasjonsorientert

Ukeavisen Ledelse har tidligere skrevet om Schneider Electric–sjef Dagfinn Ringås, og hvordan han har bygget opp et lederteam bestående av unge ledere fra ulike bransjer. Dette har gitt resultater for selskapet. En av årsakene handler om ledernes fokus på relasjonelle ferdigheter, mener Martinsen.

– Som leder er jeg relasjonsorientert, fremfor styrende. Det er viktig å ha fokus på oppførsel og atferd og gruppedynamikk. Medarbeiderne må få myndighet og mandat til å treffe beslutninger. Jeg har jobbet med å legge vekk detaljstyring, lage rom for å gjøre feil og at arbeidsdagen skal bli mindre oppgavestyrt, forklarer han.

Et slikt miljø har bidratt til at det er lettere å ansette folk. De som søker jobb i bedriften ser raskt at dem de blir møtt av er en engasjert gjeng.

– Når vi viser at vi er stolte av bedriften trenger vi ikke å bruke ressurser på å måtte overbevise jobbsøkerne om at de burde jobbe her. Det går av seg selv, sier han.

Tøff oppvekst

Det var ikke gitt at Torstein Martinsen skulle bli leder. Som en av de minste gutta i klassen var oppveksten på Prinsdal i Oslo tøff. MIljøet var ingen søndagsskole, og de litt sensitive typene – som Martinsen – fikk ofte gjennomgå.

Han snakket ikke om mobbingen med noen, og ønsket å håndtere den på sin egen måte.

– På den tiden skjønte jeg ikke at jeg kunne gjøre noe med det, sier han.

Han var god i matematikk og naturfag på skolen, og valgte elektrolinja på Etterstad videregående skole. At det ble elektro var litt tilfeldig, og studievalget foregikk mer etter elimineringsmetoden enn etter hva han skulle jobbe med etter studiene. Han ble lærling og tok fagbrev som elektriker, før han tjenestegjorde i militæret.

– Jeg hadde drive, og hadde fire jobber allerede da jeg var 17 år: Elixia, Shell, Esso og produktsalg for HerbaLife. Jeg tjente ganske bra i ung alder, og lærte at det var opp til meg selv om jeg skulle lykkes, forklarer han.

Han kjøpte sin første bil kontant. Den ble stående i garasjen i et helt år – frem til han fikk førerkortet.

I slutten av tenårene fikk han flere aha–opplevelser. I militæret fikk han for alvor opp øynene for betydningen av ledelse. Som rekrutt opplevde han å få ekstra ansvar, og følte at han ble lagt merke til. Sett.

– Det var da samboeren min fortalte meg at jeg hadde lederegenskaper – på bensinstasjonen hjemme – at jeg begynte å tenke på at også jeg kunne bli leder. Det tok lang tid for meg å forstå at jeg faktisk var ganske kul og flink. Jeg var så opptatt av å tilfredsstille de ytre kravene i mange år. Nå begynte jeg å tenke på de større tingene, utdyper han.

Ingeniør

Etter militæret jobbet han som elektriker. Samboeren tok master på Blindern, og utfordret Martinsen litt. Kanskje han også skulle studere mer?

Han hadde fortsatt ingen gjennomtenkt plan. Dagen før opptaksprøvene på ingeniørutdanningen på Høgskolen i Oslo byttet han fra energi- og miljølinja til elektro. Leilighet kjøpte han før han begynte studiene.

Etter studiene begynte han som tekniker i GK Norge. Finanskrisen hadde truffet bransjen relativt hardt. Det var vanskelig å få jobb.

– Det tok et år før jeg ble prosjektleder. Jeg tenkte at jeg måtte ta de mulighetene jeg fikk. Det er typisk meg. I fire år jobbet jeg med både små og store prosjekter. Det største var på Ahus og hadde en ramme på 18 millioner kroner. Opplevelsen av å få ansvar var jeg ambivalent til. Jeg hadde utviklet læreangst etter de tøffe årene på barneskolen. Det var da jeg bestemte meg for å kontakte en coach, forteller han.

Forandring

Rådgivning og støtte fra den operasjonelle rådgivningsbedriften Bravura skulle vise seg å være gull verdt. Martinsens arbeidsgiver la til rette for at han kunne få coaching. Det var da han skjønte at han faktisk hadde muligheten til å skape endringer. Hos seg selv.

– Jeg lærte at jeg kan bestemme og påvirke min egen hverdag. Det fikk meg utviklingsorientert, og ledet meg inn i selvutviklingslitteraturen. Jeg hadde knapt lest en bok i mitt liv. Nå kunne jeg ikke få nok av Bertrand–bøkene (Erik Bertrand Larsen, journ.anm.) og coachinglitteratur. Jeg tok coachingutdannelse ved Norsk Coachingakademi, og tok et ett–årig markedsføringskurs på BI, utdyper han engasjert.

Utvidet ansvar, ønske om utvikling og videreutdanning ga resultater. Torstein Martinsen ble tilbudt en stilling som distriktssjef innenfor salg i Siemens. Selskapet var villig til å videreføre ordningen med coach for ham, og han fortsatte med mental trening.

Det er tough love. Jeg vil at de ansatte skal lykkes, men jeg er også klar på hva som skal til for at de gjør det

Det som møtte ham da han tiltrådte stillingen var imidlertid ikke like rosenrødt: Et skakkjørt team, der halve staben hadde sluttet, men hvor like mange kunder som tidligere trengte hjelp var kanskje ikke noe drømmescenario.

– Det var en stor utfordring. Jeg tenkte tilbake til tiden jeg hadde jobbet med det store Ahus–prosjektet. Det var litt sånn «lykke til, dette får du ikke til»–stemning. Jeg fant ut at min forgjenger hadde jobbet uforsvarlig hardt uten å lykkes, for han la inn årene. Jeg måtte finne ut hvorfor. Det handlet faktisk om delegering, automatiseringsprosesser og om effektivisering. Vi måtte gjøre de riktige tingene – ikke bare gjøre ting riktig, forklarer han.

Martinsen ansatte 14 personer i løpet av et år i Siemens, og oppnådde gode resultater. Han bygget opp et team, der han var opptatt av at alle skulle være glade i hverandre og ha tillit til hverandre. Ulike mennesketyper som kunne komplementere hverandres ferdigheter var det han søkte – og fikk.

– Det handlet i stor grad om lærevillighet, teamorientering og et oppriktig ønske om å kunne gjøre hverandre bedre, sier han.

Omstillingssuksessen ble lagt merke til, også utenfor Siemens–systemet, og da tilbudet om en stilling med enda mer ansvar i Schneider Electric kom valgte han å takke ja. Martinsen hadde lyktes så godt at mange stilte spørsmålet om hvorfor han ønsket å gå fra en slik stilling i et så velrenommert firma som Siemens.

– Ansvaret i den nye jobben trigget meg, men magefølelsen var enda tydeligere. Dette var en naturlig progresjon for meg. Det føltes riktig, forklarer han.

Lesesirkler

Nå hadde ledelseslitteraturen fått en enda større plass i livet hans. Det hadde gått så langt at han begynte å teste ut teorier han leste om i praksis. Dette var Schneider Electric innforstått med. Kanskje var det nettopp dette de syntes var spennende? En ung leder som ikke er redd for å teste ut nye metoder, i sin jakt på bedre teamprestasjoner, økt samhold og bedre resultater.

– Det viktigste er at jeg har fått lov til å være meg selv. Jeg gis rom til å prøve og feile. Det er det man lærer av. Det er morsomt å se at mine medarbeidere har adoptert mine idéer. Jeg leser og hører på lydbøker om ledelse hele tiden nå. Jeg hører også på disse bøkene sammen med de ansatte. Det er ingen grunn til å holde dem utenfor, og de har vist stor interesse for dette. Dette har ført til at de ansatte har utviklet egne idéer og meninger omkring ledelse. Ingenting gleder meg mer. Mange av dem ønsker også å bli ledere. De vet at ledelse ikke handler om tall og mål som man får servert av andre. I stedet handler det om fasthet på mål, men frihet på aktivitet. De ansatte er modne for mer nå, smiler han.

Selvutvikling

Han er klar over hvilken påvirkning han har på de ansatte. Derfor er han oppmerksom på dem. Hva skjer i rommet? Hvem svarer? Når svarer de? Hva blir ikke sagt? Hva blir medarbeiderne motiverte av? Dette er spørsmål han stiller seg jevnlig.

I arbeidet med å utvikle seg har Martinsen tatt i bruk teknikker fra selvutviklingslitteraturen. Meditasjon har etter hvert blitt en viktig del av dette.

– Jeg mediterer hver morgen og ettermiddag. Det har tatt vekk stresset. Jeg legger fra meg jobben når dagen er over. Når jeg kommer hjem skrus mobiltelefonene av. De forblir av til klokken 20. Det er viktig for meg å kunne nullstille meg. Meditasjonen gir en dyp og god hvile, sier han, og forteller at han benytter såkalt transcendal meditasjon, der han sitter stille, lukker øynene og hviler.

Det gir ham mer fokus, ro og kontroll. Hjernen tømmes for tanker. Da får han både bedre oversikt og mer overskudd til familie, trening og venner. Balansehjulet er viktig.

– De ler litt vennskapelig av meg på jobben på grunn av alle bøkene. Men jeg tar ikke meg selv så høytidelig. Spøkingen er bare et tegn på at vi er trygge på hverandre, smiler han.

Tough Love

Som leder kan Martinsen likevel være tøff. Han krever mye av sine medarbeidere, og er tydelig på hva som forventes.

– Det er tough love. Jeg vil at de ansatte skal lykkes, men jeg er også klar på hva som skal til for at de gjør det, forklarer han.

Som leder synes han det vanskeligste er når gode intensjoner ikke slår til. At ting ikke blir som man hadde trodd, skjer jo ofte i ledelse, men man må ta det som en utviklingsprosess, mener han.

– Jeg ser ikke etter utfordringer eller problemer. I stedet ser jeg det som utviklingsmuligheter. Det er alltid en mening med utfordringen. En annen ting som kan være utfordrende i lederrollen er når du havner mellom barken og veden i et stort konsern. En del av ansvaret handler om å formidle harde beskjeder. Det må gjøres på en god måte. Mellomlederrollen er en slags fredsmeglerrolle. Du må kunne kommunisere godt med både toppledelsen og medarbeiderne dine, poengterer han.

Han fascineres av det finnes så mange muligheter som leder: alltid flere enn det er kapasitet til å gjennomføre eller implementere. Det er vanskelig å måtte droppe noe man har tro på. Men til syvende og sist handler ledelse om prioritering.

Tar medarbeiderne på alvor

Dersom du tar en prat med medarbeiderne til Torstein Martinsen håper han at de vil si at han er en flink lytter, og at han tar medarbeiderne på alvor. Med sunn fornuft og folkeskikk blir de behandlet, men ikke uten en utfordring på veien.

– Jeg er opptatt av å gi dem muligheten til personlig vekst, og respekterer alle likt. Jeg søker også å være en leder som gir viktig feedback, og ønsker å være ærlig og transparent, sier han.

De samme medarbeiderne vil nok også si at han kan bli enda tydeligere i sin skriftlige kommunikasjon. Introduksjonen av nye idéer skjer muligens litt for ofte. I tillegg kan han bli flinkere til å holde fingrene av fatet, som han sier det:

– Jeg har en stor drive, og kan være litt utålmodig. Men alle disse forbedringsområdene er jeg klar over, og jeg jobber kontinuerlig med å forbedre meg, sier han.

Nå er Martinsen og hans team på god vei til å nå målet sitt om å doble omsetningen på bare tre år. Prognosene er gode for at de lykkes allerede i 2019, ett år før skjema. Dette får de til på grunn av det veldig tette og gode samarbeidet de har etablert på tvers med salgsavdelingen, mener Martinsen, som legger til at avdelingen hans har den høyeste skåren på medarbeiderengasjement i Schneider Electric Norge.

Han presiserer at han er seg veldig bevisst sine verdier og prinsipper. Lite er tilfeldig i lederskapet hans. Han tror dette har vært nøkkelen til at han har kunnet utvikle seg. Det har også gjort det lettere for ham å bli glad i seg selv.

– Min jobb er å utfordre status quo, ikke å godta det bestående. Jeg ser opp til folk som fortsatt ønsker å lære mer, selv om de har blitt godt voksne.