Personlighetstyper til besvær

Ledere evner ikke å identifisere eller tolke de ulike personlighetstypene innen teamene sine, hevder konsulenter fra Deloitte. Dét kan være en viktig årsak til at organisasjoner ikke lykkes. I en artikkel i Harvard Business Review blir dette slått stort opp, og det vies også plass til konsulentselskapets system, Business Chemistry, som identifiserer fire primære arbeidsmåter, knyttet til de ulike personlighetstypene. Deloittes relaterte strategier for at disse oppnår felles mål, presenteres også i artikkelen.

• LES OGSÅ: – Slår inn åpne dører

Konsulentene hevder at de eksisterende personlighetstestene ikke fanger opp personlighetstypene eller arbeidsmåtene til folk, siden testene ikke er skreddersydde etter arbeidsplassene. De avhenger dessuten for mye av teammedlemmenes selvinnsikt.

• LES OGSÅ: – Et «quick fix» for noe mer komplisert

Deloitte konsulterte deretter hjerneforskeren Helen Fisher fra Rutger University, som med sin forskning på romantiske forhold har kastet lys over personers ulike stiler og former for samhandling. Ifølge Deloitte har konsulentene deretter utviklet en liste med relevante personlighetstrekk for forretningslivet som de har testet og raffinert ytterligere, gjennom samtaler med mer enn 1000 personer i næringslivet. Til slutt har konsulentene samarbeidet med biologen Lee Silver fra Princeton, slik at de har fått utviklet de fire personlighetstypene de mener finnes innen et team. Mer enn 190.000 personer har vært involvert i arbeidet, totalt sett, skriver Harvard Business Review.

– Veldig trist

Foto

Endre Sjøvold, første­amanuensis ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse på NTNU, er kritisk til Deloitte og fokuset på personlighetstyper i teamutvikling. (Foto: NTNU)

Professor ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU, Endre Sjøvold, er sterkt kritisk til at konsulentene har tatt utgangspunkt i personlighetstyper, fremfor hvordan teammedlemmene faktisk handler. Han stusser også over at det ikke blir referert til forskning som har med team å gjøre.

– Det er veldig trist at et av verdens største konsulentselskaper går ut med et tvilsomt verktøy på denne måten. Man tror åpenbart at personlighetstyper har stor betydning for hvordan team fungerer. Det er i og for seg riktig, men forskning viser at når samspillet fungerer, overstyrer dette betydningen av hvem vi er. Når du poengterer hvem du er, hindres den positive utviklingen av teamet, påpeker han.

Sjøvold, som også driver egen konsulentvirksomhet innen teamutvikling, forteller at det ikke er relevant å sammenligne et romantisk forhold mellom to mennesker og team, som består av betydelig flere medlemmer.

– To personer som snakker sammen er ikke et team. Det er en dyade - altså to enheter. Det er en betydelig forskjell. Personlighetstrekkene har nok en betydning i et romantisk forhold, men forskning viser at dette ikke er tilfelle innen et team. Det er det medlemmene i et team gjør som har betydning, ikke hvem de er, utdyper han.

Sjøvold forteller at det de siste årene har vært mye fokus på økt kreativitet og utadvendthet. Trykket på personlighetstyper kan føre til at dyktige personer med andre egenskaper blir glemt, frykter han.

– Det er viktig at vi også får frem de introverte. Verden fremmer de ekstroverte, og overser dem som har en litt mer forsiktig tilnærming. Mange av disse personene har imidlertid viktige reflekterende egenskaper, og har mye å komme med. De kommer sjelden med forhastede konklusjoner, og er nyttige å ha med på laget, forklarer han.

Kommunikasjon

Endre Sjøvold synes det er merkelig at kommunikasjonens betydning for teamutvikling nedspilles såpass kraftig av Deloitte. Han forklarer at vi, i 2017, ikke kan underslå betydningen av god kommunikasjon for vellykket teamarbeid.

– Det virker som om man vil ha en enkel og salgbar modell. Å bygge team er ikke lett. Det krever kompetanse. Deloitte lærer folk å hindre team i å utnytte sine fulle potensial, i bytte mot enkle løsninger. De har stor innvirkning på ledere. Jeg er redd for at resultatet av dette blir at ledere tror at teambygging er enkelt. Det kan bli et stort problem på sikt, sier han, og legger til at dette ikke bare er stikk i strid med hva moderne forskning sier, men også med hva vellykkede selskaper som Google har observert.

Sjøvold stiller seg undrende til at det ikke finnes referanser til teamforskning i artikkelen, og påpeker samtidig at team er interaksjon mellom mennesker – og ikke et byggesett av stereotype personlighetsbeskrivelser. 

– For å lære om team må vi studere samhandlingen i teamet. Dette er krevende. Mennesker er utrolig dyktige til å tilpasse seg situasjonens krav og gode ledere hjelper sine medarbeidere til å bli enda dyktigere til dette. Teamutvikling krever systematisk og langsiktig arbeid og alle merkelapper som sier «du er slik eller slik» er effektive hindre for god teamutvikling, sier han.

Motsatt konklusjon

For fem år siden ble en artikkel om teamutvikling med motsatt konklusjon kåret til årets artikkel i Harvard Business Review, forteller Sjøvold. I tillegg har det kommet flere bøker og journalartikler med motsatte konklusjoner fra  Harvard og MIT-miljøet i samme periode.

– Dette virker noe kunnskapsløst når de mest profilerte forskerne går stikk motsatt vei. Her gis man inntrykket av at man kan sette sammen team på en universell måte, bare man har de rette personlighetstypene – og at det alltid vil fungere. Sannheten er at teambygging alltid er skreddersøm, poengterer han.

Sjøvolds erfaring er at faktorer som kontekst og organisasjonskultur er viktigere faktorer enn personlighet for hvilken atferd teammedlemmene viser. Atferd kan du gjøre noe med, og den er betydelig mer fruktbar enn forkusering på personlighetstrekk:

– Nå er heldigvis ikke norske ledere idioter. De vet hva som skal til, understreker han.

Han forteller at forskning, publisert i Harvard Business Review i 2016, viser at mellom 3 og 5 prosent av individene i en organisasjon står for 20 og 30 prosent av verdiskapende samarbeid.

– Disse personene slutter dessverre relativt raskt i bedriften. Hovedårsaken er at de blir overbelastet. Lederne er for dårlige til å sikre kunnskapsdeling, og at alle bidrar likt. En metastudie fra 2010 viser at kvinner, som generelt er flinkere til å samarbeide, utgjør en stor andel av dem som blir utbrent på grunn av dette, forklarer han.

I stedet for å kategorisere folk etter personlighetstyper, bør ledere legge til rette for likeverdig samarbeid gjennom strukturer og belønningssystemer, slik at flere motiveres til å ta ansvar for helheten. I Deloittes rammeverk ville det vært integratorene som ble de som ble overbelastet og sluttet, klarer vi å lure ut av Sjøvold.

– En leders oppgave er å sikre at organisasjonens intensjon er forstått og etterleves på alle nivå - ikke å kategorisere og manipulere, sier Sjøvold.

Viktig å lese grupper

Foto

Lederutvikler Jan Wiese mener det er viktig med et felles begrepsapparat innen teamutvikling. (Foto: Privat)

Lederutvikler og coach, Jan Wiese, mener det er viktig å fokusere på ledernes evne til å lese grupper.

– Det er bra med slike rapporter. Synergieffekter og produktivitet i team og grupper blir av stadig større betydning. Man har fokusert mye på de dyktigste enkelttalentene, men de må fungere sammen, sier han. Faktisk er dette en av de viktigste lederoppgavene, legger han til.

Wiese påpeker at det kan være store individuelle forskjeller, men sier det avgjørende å kunne benytte ulike modeller for å diskutere hvordan team fungerer.

– Teamroller og personlighetstrekk er én tilnærming, men det finnes jo også andre vinklinger, som for eksempel faseforståelse, prosessmodeller eller utvikling av teamlederrollen. Selv om det finnes mange modeller, er det likevel viktigst at vi finner en felles forståelsesramme, sier han.

Wiese er mest opptatt av de praktiske sidene ved å lede møter og team  – ikke minst når det gjelder deltakernes individuelle ønsker og behov, både sammen og enkeltvis. Hvilke modeller eller felles begreper som benyttes, er kanskje ikke så avgjørende.

– Man bør sette av egen tid til å snakke om prosessene i teamet, Re-kreative møter bør gjennomføres, der man gjenskaper seg selv og tar et hvileskjær med blikket innover – men også utover mot dem som har nytte av arbeidet i teamet. Da kan også de fire trekkene som rapporten har falt ned på være bra, forklarer han.

Det blir mer vanlig å snakke om medarbeidersamtaler i grupper, legger han til. De behøver bare være en erstatning for medarbeidersamtalene én til én.

– Det vil være et re-kreativt møte, der man tar opp sånne ting. Uansett blir lederens evne til møteledelse og fasilitering helt avgjørende, sier han.

Behov for felles begreper

Wiese mener det kan være en fordel med et felles begrepsapparat og noen knagger å kommunisere ut fra i teamutvikling. I likhet med rapporten, er det mange modeller som har en oppdeling i fire. Belbins ni teamroller  – som har lang tradisjon  – kan være for mye å forholde seg til, og gjør diskusjonen i teamet unødig komplisert, mener Wiese:

– Vi trenger noe å sammenligne med, og noe å relatere det til. Man snakker lettere sammen når man har et klart og levende begrepsapparat. Akkurat der synes jeg rapporten var veldig god – det såkalte narrativ. Det var artig å lese om de fire ulike typene. I fasilitering av prosessene er det jo viktig å kunne fenge gruppen med interessante bilder og eksempler, avslutter han.