– Jeg hadde aldri noe mål om å bli leder

Øyvind Birkenes er leder i Airthings, et norsk selskap som lager radonmålere og luftkvalitetsmålere. Disse måler forekomster av den farlige gassen radon i hus og leiligheter.

Airthings lanserte tidligere i år sin radonmåler Airthings Wave i USA, med blant annet investoren Geir Førre i ryggen. Øyvind Birkenes satte seg sjefstolen tidlig i 2016.

Bedriften har tidligere lansert tre produkter for konsument- og pro–segmentet. Dette er første gang de prøver seg på smarthus–markedet.

Bare ingeniør var aktuelt

Men veien til den nevnte sjefstolen startet i Lier utenfor Drammen. Her vokste Birkenes opp med en far som var flymekaniker og en lærermor. Teknologiinteressen kom svært tidlig.

– Jeg har vært teknologiinteressert så lenge jeg kan huske, sier Birkenes.

Allerede som liten gutt satt han med loddebolten og eksperimenterte. Den samme interessen hadde han for data. Commodore 64–maskinen fikk kjørt seg.

– Allerede på ungdomsskolen var jeg fast bestemt på å bli ingeniør. Det var det eneste som var aktuelt, forteller han.

Det var ikke mange andre i samme aldersgruppe som delte Birkenes sin elektrointeresse. Han bedyrer likevel at han ikke var helt nerd: Han spilte håndball, og fant på mye sprell med den sammensveisede vennegjengen har var i.

– Jeg var ingen ledertype i gjengen, og likte meg litt mer i bakgrunnen enn enkelte andre. Jeg var et slags muntrasjonsråd i gruppa, men jeg var langt i fra den mest utagerende, forklarer han.

Da han ble litt eldre, stod også mekanikk på agendaen. Da ble gokarter laget, og mopeder ble skrudd fra hverandre og reparert.

Kongsberg

Da studietiden kom, var ikke valget vanskelig. Birkenes begynte på Kongsberg Ingeniørhøyskole. Først tenkte han å pendle, men han trivdes så godt på campus at han likegodt valgte å bli boende på studiestedet.

– Jeg hentet soveposen og ble der i tre år, smiler han.

De gravde og gravde til jeg ikke visste noe mer

Mellom lange økter i laboratoriet rakk han også å treffe sin fremtidige kone på skolen. Etter hvert ble de enige om å fortsette studiene sammen i USA.

Birkenes sitt interessefelt dreide seg på dette tidspunktet om mikroelektronikk og radiokommunikasjon. I Minnesota skulle han møte en helt annen studievirkelighet enn i Norge. Det er han takknemlig for i dag.

– Det var en ekstrem forskjell på arbeidsmetodikk og oppfølging. I USA var det lekseprøver og svært tett oppfølging fra professorene. I Norge var det bare eksamener. Jeg likte den amerikanske oppfølgingen, selv om det krevde hard jobbing og sene kvelder. Hadde jeg fått bestemme, skulle vi hatt en slik form for undervisning i høyere utdanning også i Norge, sier han.

Helt Texas

Mens han studerte i USA fikk Øyvind Birkenes jobbtilbud der borte. Dette var i 1997. Kona hadde imidlertid allerede reist hjem etter å ha gjort seg ferdig med studiene. I stedet endte han opp i Kongsberg enda en gang.

– Min første jobb var i Wireless Systems, en gründerbedrift i Kongsberg som laget elektronikk, programvare og overvåkningssystemer for kjøl og frys. I tillegg produserte bedriften båtalarmer. Det var mest penger å hente på kjøl- og frys–produktene. Selskapet gikk bra, og ble solgt til Vestfold butikkdata, som etter hvert ble innlemmet i Visma, sier han.

Etter dette jobbet Birkenes i Nera SatCom med løsninger for satelittkommunikasjon, før han begynte i Chipcon, et selskap som utviklet mikrochipper for trådløs teknologi, som Bluetooth og ZigBee (en standard for trådløse IoT–datanettverk med lang rekkevidde, journ.anm.). Lite visste han om hva som ventet ham der.

– Vi laget og utviklet chip-er. Jeg trivdes i jobben, og selskapet gikk bra. En dag ble vi kontaktet av et gigantselskap som var interessert i å kjøpe Chipcon. Det viste seg å være Texas Instruments, og de kjøpte etter hvert selskapet for 200 millioner dollar. Jeg ble med over i Texas Instruments, og ble etterhvert leder av ChipCon business–enheten, forteller Birkenes.

Texas Instruments ønsket Chipcon for å få tilgang til kompetansen innen Zigbee og lav–effekts radiokommunikasjon for IoT (Internet of Things, journ. anm.). De ønsket implementasjoner av radio og annen funksjonalitet på én brikke.

Ingeniøren Birkenes, som bare hadde hatt som mål å gjøre en best mulig jobb, hadde nå blitt leder – en funksjon han egentlig aldri hadde traktet etter.

– Jeg hadde aldri noe mål om å bli leder. Samtidig har det alltid vært viktig for meg å forstå helheten – å kunne se hele bildet. Det gjelder også å forstå kundenes behov, og hvordan de opplever produktene, sier han.

Utfordringer

Giganten fra Texas, med over 70 års virksomhet under beltet, og flere titalls tusen ansatte, ville ha med Øyvind Birkenes til Dallas som leder av avdelingen i begynnelsen av 2006. Det ble han etter hvert med på. Han fikk ansvaret for businessenheten som innbefattet fullt ansvar for personal og ledelse; herunder personalansvar for over 200 ingeniører og ansvaret for å ta strategiske valg for nye produkter og løsninger.

– Det var utfordrende. Det tok tre år fra man startet arbeidet med produktene til de var ute på markedet. Jeg lærte at man får mange svar fra kundene om hva de ønsker, men at man samtidig må tenke enda lengre frem i tid. Jeg måtte fokusere på hva kundene ønsket om tre år, forklarer han.

Birkenes bodde ett år i Dallas, og hadde med seg familien. Der lærte han mye om kultur og ulike måter å lede på.

– Det var en spennende tid og en god skole. Amerikanerne er dyktige til hele tiden å utfordre hverandre på struktur. Samtidig var teamet jeg ledet svært internasjonalt: Av 250 personer på mitt team var det folk fra USA, India, Norge, Danmark og Israel. Vi jobbet med store kunder over hele verden, forteller han.

Struktur

Som leder i USA måtte Birkenes ha orden i sysakene. Alt som ble presentert til toppledelsen ble endevendt, vrengt, tatt fra hverandre og satt sammen igjen. Det var ingen stein som ikke ble snudd. Han fikk kjørt seg i møte med de profesjonelle amerikanerne.

– De gravde og gravde til jeg ikke visste noe mer. Prosessene var svært strukturerte. Jeg var i utgangspunktet ikke så strukturert anlagt, så dette var veldig nyttig for meg, smiler han.

Spillereglene var klare, og holdt du deg til dem lå du godt an. Texas Instruments' «Playbook» var full av «slik gjør vi det», «prosess», «utvikling», «økonomi», «produksjon» og ikke minst ledelse. Alt var satt i system, på en helt annen måte enn Birkenes var vant til.

– Det gikk meget bra, til tross for mye press i starten. Etter hvert fikk vi til vekst, med gode marginer. Kundeporteføljen var bred, og dette gjennomsyret strategien. Vi hadde både et forbruker- og industrifokus. Selskapet går forresten fortsatt bra i dag, sier han.

Radon

Etter å ha flyttet hjem til Norge, reiste Øyvind Birkenes til Dallas mellom to og tre uker i måneden. Det var en svært hektisk periode. Amerikanerne ville at han skulle flytte permanent til USA.

I 2015 ble han kontaktet av investoren Geir Førre, som ville ha med Birkenes til å se på mulighetene i et nytt radonselskap. Han hadde ingen planer om å slutte i jobben i Texas Instruments, men var interessert i å høre hva investoren hadde å si.

– Jeg møtte teknologene bak radonteknologien, og skjønte raskt at dette var dyktige folk med en god teknologi. Dette var faktisk partikkelfysikere fra CERN (Den europeiske organisasjon for kjernefysisk forskning, journ.anm.) i Sveits. Jeg så også at det var et større marked for dette enn man hadde fått realisert så langt. Geir og jeg gikk inn med litt kapital, og jeg ble daglig leder for selskapet, forteller han.

I 2016, da Birkenes tiltrådte som daglig leder, hadde Airthings syv ansatte. I dag har selskapet totalt 35, og omsetter for 60 millioner kroner – 45 millioner mer enn da Birkenes startet i selskapet.

– Vi har fått teknologien ut i verden, og har brukt mye ressurser på å få omtale om våre løsninger. Vårt største marked er USA, sier han.

Åpenhet

Som leder legger Birkenes vekt på at åpenhet er viktig, enten det gjelder salg, prosjekter eller en alminnelig fredagslunsj. Alle skal kunne følge med på hva som skjer i selskapet, og informasjon skal være tilgjengelig for dem som ønsker den.

– Jeg er også en type leder som liker å delegere, og som ikke er tilhenger av micro management. Jeg liker å bygge ting organisk, enten det gjelder å utvikle idéer eller fysiske ting. Det er også viktig for meg at medarbeiderne er involvert i arbeidet, påpeker han.

Han beskriver seg som en målbevisst leder, som liker å ha milepæler å jobbe etter. Da er det viktig å feire måloppnåelse underveis.

– Vi feirer målene vi oppnår. Trivsel er viktig. Vi har også strategisamlinger, der vi gjør justeringer for hvordan målene for de neste årene skal oppnås. Det er viktig for meg å ha alle ansatte med videre på reisen, sier han.

Selv om Birkenes liker å styre mot mål, er han åpen for hvordan resultatene skal oppnås.

– Jeg tror og håper at mine medarbeidere også opplever det slik. Jeg jobber for å kunne være åpen, målbevisst og inkluderende. Samtidig kan jeg bli enda flinkere til å prioritere, sier han.

Han forteller at han liker å lese om andre ledere, og at han synes Tesla–gründer Elon Musk virker som en spennende person. Men fremfor å ha forbilder, ønsker han heller å ta til seg kunnskap fra slike fascinerende ledere – også dem han har jobbet for.

– I Texas Instruments jobbet jeg blant annet for dyktige amerikanere og israelere, som jeg lærte mye av. I Airthings har vi også mange ansatte fra ulike nasjoner. Vi er bevisste på dette når vi ansetter folk. Jeg er overbevist om at dette er en viktig del av suksessen vi har opplevd, avslutter han.