Inn i fremtiden med både gass og brems

Få konsern har gått gjennom større endringer enn Posten. Posten skulle frem, uansett om det var dampskip eller fly som måtte benyttes, eller om postbudet måtte vasse i snø i grisgrendte strøk. Gjennom 370 år har Posten fylt en svært viktig funksjon i samfunnet. Fra tusenårsskiftet og frem til i dag har Posten imidlertid forandret seg mer enn i de 350 første årene til sammen, skriver forfatter Jan Ove Ekeberg i boken Den store forvandlingen – Posten i en digital tid.

Det er hovedsakelig fremveksten av digitale tjenester og internett som distribusjonskanal som har ført til disse store endringene, som Ekeberg omtaler som et viktig stykke norsk industri- og omstillingshistorie.

• LES OGSÅ: – Godt rustet for den digitale fremtiden

Det er en åpenbar rød tråd i Postens historie. Den handler om raskest mulig levering, med fremtidsrettet teknologi. Det vises til at Posten alltid har vært tidlig ute med å ta i bruk ny teknologi: Posten kjøpte de to første  dampskipene i Norge i 1826, konsernet var med og etablerte den første toglinjen til Eidsvoll i 1854 og var på plass da den første ordinære flyruten ble satt i drift i 1920. I dag er det andre typer teknologi som gjelder: IT og digitale løsninger, selvkjørende kjøretøy og det sees på muligheten for at droner også kan benyttes. Ny fornybar teknologi har også blitt tatt i bruk på kjøretøysiden, hvor Posten også er langt fremme. Leveranser blir aldri gammeldagse. De skjer bare på nye måter, i et stadig raskere tempo.

Store omstillinger venter også i fremtiden. Noe av oppgaven handler om fortsatt å bevare sin identitet, til tross for at man må forandre seg for å overleve. Konsernsjef i Posten, Tone Wille, påpeker at Posten også i fremtiden må være en del av hverdagen til folk flest. Til tross for nyvinninger, endringer og nye måter å løse utfordringer på, må dette fortsatt være den viktigste rettesnoren for arbeidet videre.

– Kundeorientering og digitalisering blir sentralt fremover. Vi må evne å utnytte alle de mulighetene som ny teknologi gir for å gjøre hverdagen enklere for våre kunder – både avsendere og mottakere, sier hun.

Mistet halvparten

Konsernsjef i Posten Norge, Tone Wille, forteller at nye løsninger må utvikles, for å kunne være i forkant. Derfor testes en rekke nyvinninger ut før de tilbys kundene. Blant annet prøves det ut leveringsløsninger med leveranser når kundene ikke er hjemme.

Foto

Terje Bendiksby / NTB scanpix.

For utviklingen for Posten, slik vi kjenner den, tvinger frem nye løsninger. Hittil har Posten mistet over halvparten av brevvolumene sine siden tusenårsskiftet, og det forventes en ytterligere halvering i løpet av de neste fem årene. I dag får hver husstand i gjennomsnitt rundt fire brev i uken, og i 2019 forventer Posten at gjennomsnittet vil synke til tre brev i uken.

– Da sier det seg selv at det ikke lenger er økonomisk bærekraftig å gå faste ruter fem dager i uken for å dele ut tre sendinger. Selv om e–handelen vokser kraftig – 14 prosent de siste 12 månedene – får hver norske husstand fortsatt bare i underkant av syv pakker i året i snitt. Vi er altså langt unna å kunne forsvare fem dagers fast omdeling. Neste naturlige steg i tilpasningen av postvirksomheten til utviklingen i kundebehovene er derfor færre faste omdelingsdager, sier Wille.

Krevende kulturendring

Kaare Frydenberg var konsernsjef for Posten Norge i perioden 2000–2005 – en viktig periode i omstillingen til Posten. Han forteller at virkeligheten var enda tøffere i hans periode enn det boken til Ekeberg gir uttrykk for. Det var spesielt arbeidet med å endre bedriftskulturen som skulle bli krevende. Samarbeidet med fagforeninger gikk heller ikke like knirkefritt de første par årene, som man kan få inntrykk av i boken, forteller han.

– Da jeg kom inn i Posten fikk jeg klar beskjed fra styret om at jeg skulle lede Posten som et hvilket som helst annet konsern. Jeg merket raskt at det vanskeligste ville bli å endre bedriftskulturen. Omstillingen vi skulle gjennom representerte noe helt nytt for en slik organisasjon, sier Frydenberg.

Ledergruppa han satte sammen fokuserte særlig på to aspekter: å gå fra forvaltning til forretning, og å snu fokus fra innadvendthet til et sterkere blikk på kundene og markedene.

– Dette jobbet vi med kontinuerlig. Det var et beinhardt arbeid i hverdagen. Kulturen jeg kom til kan beskrives slik: «Så lenge man kunne redegjøre for det man hadde gjort, var alt greit». Nå skulle vi vri fokus over til at konkrete mål skulle oppnås. Det var en enorm forskjell. I begynnelsen virket det som om man trodde det satt en nisse på taket med en stor pengesekk, smiler han.

I Ekebergs bok kan vi lese om en organisasjon som fikk en totaloverhaling under Frydenberg. Profilen ble modernisert, forretningsorienteringen ble sterkere og omveltningen – som det var enighet om at måtte til – måtte ha kostet både svette og tårer for de involverte, ifølge dagens konserndirektør med ansvar for HR-, HMS og miljø, Randi Løvland.

Post i butikk

Foto

Da Kaare Frydenberg var toppsjef i Posten oppstod det mange kontroverser  rundt innføringen av Post i butikk. (Foto: Gorm Kallestad / NTB scanpix)

Frydenberg var også mannen som innførte Post i butikk–løsningen til Posten. Løsningen benyttes fortsatt i dag. Fremfor å gå på postkontoret, plukker kundene i stedet opp posten sin i sin nærmeste butikk, der de handler dagligvarer.

Å flytte postkontorene inn i butikker, samtidig som de tradisjonelle postkontorene ble lagt ned, skjedde imidlertid ikke uten kontroverser. Mange trodde at Frydenberg aldri ville klare å få gjennom denne løsningen. En prosjektleder i Posten lot til og med være å gjøre arbeidsoppgavene sine, fordi han ikke trodde at Post i butikk ville bli gjennomført. Prosjektlederen ble avskjediget av Frydenberg selv.

– Dette var hverdagen vi hadde. Vi måtte bytte ut et slikt tankesett. I tillegg innførte jeg rutiner der folk ikke fikk lov til å gå hjem før posten var ferdig sortert for dagen, utdyper han.

Rundt årtusenskiftet verserte spådommene om at digitale løsninger ville ta over, og om at vi nærmet oss det papirløse samfunnet med stormskritt. Likevel fortsatte brevvolumene å øke. Digitaliseringens jafs av brevvolumene skulle la vente på seg, men ville komme.

Kaare Frydenberg var kundeorientert, og en sterk motstander av at Posten fokuserte på løsninger som gjorde det enklere for sine egne medarbeidere, fremfor å løse kundenes behov. Derfor var han en sterk motstander av de såkalte samlepostkassene.

– Jeg ville at kundene fortsatt skulle få posten ved porten, så sant det var mulig. Derfor stanset jeg prosjektet med å samle postkasser i stativ, med mindre kundene selv ønsket dette, sier han.

I tillegg til omtanken for kundene, var Frydenberg opptatt av å bevare Postens unike distribusjonsnett frem til hver enkelt husstand. Fremfor å kutte i dette nettet, kunne han fylle det opp med brev, pakker og reklame. En periode testet Posten ut en løsning med felles distribusjon av post og aviser i samarbeid med Adresseavisa. Samarbeidet fungerte, men strandet på at Adressa ønsket enerett på reklamedistribusjonen i det felles distribusjonsnettet.

Nedbemanning

Kundenes vaner endret seg. Internett åpnet muligheter som mange ikke ante rekkevidden av. Da denne utviklingen skjøt fart, ventet tunge nedbemanningsrunder for Frydenberg. 8000 personer skulle vise seg å være overflødige i Frydenbergs periode som konsernsjef.

Tillitsvalgt blant de ansatte, Odd Christian Øverland, sier i boken at forhandlingsvilje mellom fagforening og arbeidsgiver, en felles forståelse av situasjonen og løsningsorientering bidro til at partene klarte å finne en løsning. Posten var ikke lenger et sted der man hadde en trygg jobb. Nå var det forretninger som gjaldt.

Frydenberg økte omstillingstempoet, og til tider var det ikke en total enighet om hvordan de skulle møte utfordringene som digitaliseringen skapte. At Posten spilte med åpne kort, og at de tillitsvalgte ble trukket med i alle viktige avgjørelser, la grunnlaget for at omstillingen kunne skje på en forsvarlig måte.

Politisk kamp

Posten hadde fått gjennom et prinsippvedtak i 2000, men trengte i tillegg godkjenning fra Stortinget om å få gjøre om postkontor til Post i butikk. Stortinget stemte over noen titalls postkontor av gangen. Men dårlig oppmøte på slike avstemninger førte til at den reelle kampen ble kjempet i valgkamper og i avisspaltene.

– I sum var samarbeidet med politikerne godt, sier Frydenberg.

Likevel måtte han kjempe videre med politikerne – denne gangen om potensielle inntektskilder. Posten hadde tidligere overtatt Statens Datasentral (SDS), og ikke alle var tilhengere av at dette var et selskap som Posten burde eie. Ifølge Frydenberg var Høyre sterke motstandere her. SDS, som nå het ErgoGroup, var viktig for å finne nye inntektskilder da brevvolumene begynte å falle. IT og logistikk hadde pekt seg ut som viktige satsingsområder.

– Det ble en diskusjon mellom oss og departementet, knyttet til at enkelte i det politiske miljøet ønsket å frata oss EgoGroup. Selskapet fikk etterhvert større inntekter utenfor Posten, men var for lite i det åpne markedet. Vi måtte agere som en næringslivsaktør for å lykkes. Det var tøffe kamper på kammerset, forteller Frydenberg.

I begynnelsen virket det som om man trodde det satt en nisse på taket med en stor pengesekk

E-handel og elektronisk kommunikasjon utkrystalliserte seg tydelig som viktig for virksomheten på denne tiden. Frydenberg hadde dessuten fått en forsmak på dette, i sitt arbeid i Schibsted på midten av 1990–tallet. Han var klar på at Posten måtte forsterkes innen logistikk og pakketransport samt innen elektronisk kommunikasjon.

– Vi endret Postens forretningfokus til kommunikasjon, pakker og elektronikk. Derfor nektet vi å selge ErgoGroup, selv om selskapet selv ønsket å bli solgt. Vi kjøpte opp en rekke budbilfirmaer og samlet dette i merkevaren Box. Vi måtte også inn på markedet for tyngre gods. Det var da NorCargo kom på banen. Også dette oppkjøpet var politisk kontroversielt, sier han.

Parallelt med dette arbeidet jobbet Frydenberg med å få til internasjonale samarbeid med TNT i Nederland og Deutsche Post i Tyskland. Tyskerne ønsket å kjøpe og kontrollere Posten, og Posten stanset samtalene. Nederlenderne stolte ikke på de politiske rammebetingelsene i Norge.

– Det var synd, sier Frydenberg, som forteller at spredenettet til Posten er veldig detaljert.

– Norge er et importland. Derfor hadde Posten hatt noe å tilby internasjonale aktører, utdyper han, og viser til at selskaper som Post Nord (eid av det svenske og danske postvesenet, journ.anm.) og BA Schencker (eid av Deutsche Bahn, journ.anm.) ligger og lurer i sivet, og har ambisjoner om å overta enda flere tjenester og markeder her til lands.

Sky high

Ifølge Frydenberg er Postens fremtid lys. Fundamentet han har vært med å legge er beholdt og videreutviklet, og det går riktig vei. Han peker på at netthandelen aldri har vært så høy som den er nå. Likevel må det hele tiden søkes forbedringer, og man må finne nye forretningsmodeller og tilbud som er så gode at man også går til Posten og Bring i fremtiden.

– Mye vil handle om elektronikk, gode sporingssystemer og høyt servicenivå. Posten kan bli enda bedre på konsumentpreferanser, for eksempel innen business to consumer–markedet. Der kan Posten gjøre det enda skarpere, sier han.

– Må være i forkant

Dagens konsernsjef i Posten, Tone Wille, er klar på at Posten har lært at det er viktig å være i forkant når endringer skal ledes og implementeres. Det gjelder å holde seg oppdatert, å kunne se hva som kommer i markedet og ha evnen til å tilpasse seg nye virkeligheter.

– For oss er det veldig viktig at ledelsen og de ansatte har en felles virkelighetsforståelse. Det kommer til å bli enda viktigere i fremtiden. Fallet i brevvolumene representerer store utfordringer for oss, og verden forandrer seg stadig raskere. Vi må være rustet til å holde det tempoet som er nødvendig for å lykkes, sier hun.

Som leder er hun opptatt av å snakke tydelig om dette, slik at situasjonsbeskrivelsen setter seg i organisasjonen. Endringsbehov skal ikke komme brått på medarbeiderne.

– Endringer er alltid utfordrende for dem som blir berørt av dem. Vi har gode prinsipper for omstilling i Posten som ledelse og fagforeninger er enige om at skal etterleves. Det kan være diskusjoner om enkeltsaker, men linjen vår er at disse skal løses i fellesskap, forteller hun.

Videreutvikling

Da brevvolumene falt, bygget Posten seg opp innen logistikk, og satset på Norden som hjemmemarked. Wille påpeker at e–handel, pakker og logistikk er fremtiden, og at disse tjenestene står for en stor del av omsetningen.

Men nye løsninger må utvikles, for å kunne være i forkant. Derfor testes en rekke nyvinninger ut før de tilbys kundene. Blant annet prøves det ut leveringsløsninger med leveranser når kundene ikke er hjemme.

– Det kan være levering til en låst bod, som bare kan åpnes med en digital nøkkel, eller i putekassen på terrassen. Etter hvert kan det også bli aktuelt å levere via inngangsdøren når folk ikke er hjemme, eller i bagasjerommet på biler som står parkert, forteller hun.

Wille påpeker viktigheten av at Postens nettverk må utnyttes, og at den gjeldende teknologien gir dem muligheten til å prøve ut ulike løsninger.

Et annet grep for å lykkes i fremtiden handler om å tilpasse kostnadsnivået. Det vil ikke lenger være økonomisk forsvarlig å sende postbudene ut for å gå faste ruter fem dager i uken for å dele ut tre sendinger. Logistikkmarkedet står allerede for om lag to tredeler av Postens inntekter, og det vil bli enda viktigere i fremtiden.

– Vi er avhengige av å være sterke her for å lykkes i fremtiden. Vi har investert i en ny terminalstruktur, og må sørge for å være så attraktive at folk velger oss på e–handel. Kunden skal få sette premissene. Det er viktig at vi henger med. Derfor tester vi ut hvordan kundene vil ha pakkene sine levert, sier hun.

Og logistikkmarkedet vokser. Både bedrifter, butikker og industrielle virksomheter skal ha pakker distribuert.

– Vi leverer avanserte logistikkløsninger til selskaper som Statoil, og til leverandørindustrien. Da stilles det også spesielle krav til oss. Vi må være gode og levere slik krevende, industrielle kunder vil ha det i fremtiden, understreker Wille.

Lederutfordring

Å lede omstilling i Posten kan være omfattende. Med en så stor organisasjon, med mange mennesker, er det viktig for Tone Wille å jobbe godt gjennom sine dyktige ledere. Det er også viktig for henne å være synlig i omstillingsarbeidet.

– Verden forandrer seg, og det er viktig at jeg forstår hva det innebærer for Posten. Jeg skal sette mål sammen med ledergruppen, meisle ut strategier og bygge kultur. Vi er både en driftsorganisasjon og en kompetanseorganisasjon. Det gjelder å være bevisst på å være i forkant når vi skal jobbe med omstilling, forklarer hun.

Det innebærer å gi gass og brems samtidig, og å se mulighetene som oppstår. En god dialog på alle nivåer er avgjørende for å lykkes.

– Hvordan vil Posten se ut om 20 år?

– Det er et omfattende spørsmål. Posten vil i hvert fall se helt annerledes ut enn i dag. Det vil være færre faste omleveringsdager, men industrielle nettverk vil fortsatt være basisen. Jeg ser også for meg at vi finner nye digitale forretningsmodeller. Men vi kommer ikke unna at vi frakter fysiske varer til folk. Mange snakker om at 3D–print kan ta over mye, men jeg er sikker på at vi fortsatt leverer fysiske varer, utdyper hun.

Posten er stolte av omstillingsarbeidet de har gjort, og Wille forteller at postorganisasjoner fra andre land kommer til Norge for å lære. De fleste vestlige postselskaper har også gått inn i logistikkmarkedet. Posten har også gått i dialog med andre selskaper, som DHL, for gjensidig læring og erfaringsutveksling.

– Vi har kommet langt når det gjelder industrialisering. I Norge har vi vært tidlig ute med internett og digitalisering. Dette, sammen med geografi, har gjort at vi har måttet gjøre tilpasninger tidligere enn andre land.