– Bli mer aktive lyttere

Ledernes organisasjoner er stappfulle av kompetanse i dag. Da kreves det både mer ydmykhet, og at man blir flinkere til å lytte, mener organisasjonspsykolog Jon Erik Børresen. Han hevder at noen av de viktigste lederoppgavene er knyttet til å få ut informasjonen og den viktige kunnskapen som de ansatte sitter på. Det får man gjennom å bruke mer tid og å dele kunnskap.

– Det bør skapes enda tryggere rom for dette i organisasjonene enn det som er tilfelle i dag. Jo høyere i hierarkiet du er, jo mer ydmyk bør du være. Hverdagen bør handle om hvordan vi får de rundt oss til å være med på å reflektere, sier han.

Børresen påpeker at de øverste lederne har et stort ansvar når det gjelder aktiv lytting og for å stille spørsmål fremfor å befale.

– Vi må finne måter å snakke sammen på som ikke bare handler om å vinne en debatt eller å overbevise andre om vårt syn. Vi bør åpne opp for en annen type refleksjon, som om vi satt rundt et leirbål og snakket til flammene, forklarer han, og sikter til metoden som kalles campfire dialogue på engelsk.

Foto

Kunnskapsdeling og bedre kommunikasjon er viktige virkemidler for å oppnå bedre involvering og engasjement hos de ansatte, mener organisasjonspsykolog Jon Erik Børresen.

Børresen var nylig i USA på workshop hos den gamle organisasjonsringreven Edgar Schein. MIT-professoren er blant annet kjent for sine teorier om organisasjonskultur og karriereutvikling.

Der snakket Schein blant annet om viktigheten av gode relasjoner for å kunne skape et fruktbart organisasjonsklima. Ifølge Schein finnes det tre nivåer av relasjoner, der nivå én er mest basert på roller og transaksjoner, nivå to er mer personorientert og der det tredje nivået er følelsesmessig intime relasjoner. Schien skiller veldig på å være personlig fremfor privat.

– Han råder ledere og organisasjoner til å styre unna transaksjoner og det intime, men å fokusere på mennesket du har foran deg – det personfokuserte. Ved å fokusere på personrelaterte relasjoner bereder man grunnen for å skille mellom rolle og person, økt tillit, sannhet, deling av felles mål, dypere tanker, håp, behov og bekymringer. Fokuserer man for mye på de andre nivåene i en relasjon, kan man virke distansert eller virke for nærgående, forklarer Børresen.

Dialogverktøy

Børresen har blant annet fordypet seg i hvilke dialogverktøy man kan bruke for å oppnå en bedre rolleforståelse og bedre relasjoner i organisasjonen. Mye av løsningen handler om å fasilitere og involvere medarbeiderne i større grad enn det som er vanlig i dag.

– Lykkes man med dette, vil de ansatte bli flinkere til å ta ansvar for fellesmålene. Det kan skje et skifte fra å dyrke sine egne interesser, til at fellesskapets interesser blir det viktigste, forklarer han.

Børresen forteller at mange ledere ikke vet helt hva de skal fokusere på. Er det individet, rollene i organisasjonene, gruppen eller selve organisasjonen som helhet som er viktigst når man jobber med endringer?

– Mange surrer seg bort i dette. Dette gjelder spesielt HR-fuksjonen, som ofte blir for opptatt av de individuelle nivåene. De glemmer å jobbe for at både individet, gruppen og fellesskapet skal fungere, sier han.

Eierskap til egen utvikling

For at organisasjoner skal kunne eie, prosessere og ta eierskap til egen utvikling, uten å være avhengige av at konsulentene skal servere løsningene, anbefaler Børresen at så mange som mulig samarbeider – gjerne ved bruk av ulike metoder innenfor det han omtaler som Large Group Interventions. Der samles ansatte, mellomledere og ledere og jobber sammen. Ved behov kan representanter for viktige interessegrupper også være til stede.

– Jeg jobber blant annet med kurs i involvering og fasilitering. Noe av det man ønsker å oppnå er å tenke smartere og raskere samt å skalere annerledes. Det er viktig at forandringen gjøres av dem som blir berørt av den. HR blir interne endringsagenter på denne måten. Når alle er involverte og er til stede der ledelsen fatter beslutninger ”live” – basert på anbefalinger fra ansatte – er det lettere å gjennomføre og iverksette endringer, utdyper han.

Denne type arbeidskonferanser starter gjerne med dialogintervjuer, der medarbeidere deler tanker om organisasjonens fremtid. Der kan de for eksempel konkret gi uttrykk for hvilke ressurser de ser rundt seg og drøfte dette i fellesskap. Deretter analyseres de kartlagte ressursene i systemet.

– Å ta et dypdykk i bedriftens humankapital, og å snakke om hva de skal fortsette med, kan bli til en kreativ involveringsprosess. Det er viktig at refleksjonene baseres på konkrete utfordringer for at læring skal kunne skje. Det bør brukes mye tid på å gå igjennom det man har drøftet. Det får man gjennom feedback. Så må gode prestasjoner i gruppen anerkjennes. Gruppene bør helst ikke være større enn seks til syv personer. Da er det også lett å skalere opp. Arbeidskonferanser med opptil 100 personer går dermed utmerket, hevder Børresen.

Resultatet av slike arbeidskonferanser er noe annet enn de tradisjonelle lange foredragene fra fagfolk og der lederen spør om noen har noen spørsmål til slutt, hevder Børresen:

– Jo mer ekte involveringen er, jo mer minskes motstanden i organisasjonen. Men dette er ikke gjort i en håndvending. Den vanskeligste jobben er å få ledere til virkelig å våge å involvere, og slippe kontrollen, påpeker han.

Konferansemodell

Det er flere måter å skape bedre involvering i organisasjonen på. Å høre på direktøren presentere en årsrapport over flere timer er ikke nødvendigvis givende for organisasjonen. I stedet kan et åpent forum være en løsning. Ved bruk av en slik metode gir direktøren en rask status på årsrapporten, i form av en 15 minutters gjennomgang – for eksempel i kantinen. Deretter deles rapporten ut til alle, som i grupper reflekterer over informasjonen de har fått. I tillegg får de mer tid – for eksempel 15 minutter – til å stille spørsmål.

– Da får direktøren svart på spørsmål som systemet har behov for å få besvart. Organisasjonen føler seg samtidig mer delaktig og viktig, sier Børresen.