Forstå og bli forstått

Christian Fylkesnes ble branningeniør i 2001, og jobbet syv år i Oslo brann- og redningsetat. I 2008 kom tilbudet om å bli faglig leder/gruppeleder i det tekniske konsulentselskapet ÅF Norge AS. Overgangen fra kommunal forvaltning til det private ble stor.

– Jeg kom inn i et miljø der jeg ikke kunne alt det tekniske i byggebransjen. Jeg syntes det var vanskelig å måtte signere på papirer, og måtte ha bistand fra mine medarbeidere for å få god nok forståelse. De var dessuten sterkere enn meg på prosess og kundebehandling. I tillegg følte jeg meg blank på ting som fakturagrunnlag og lignende, sier han.

LES MER: Faste møtepunkter

Avhengig av feedback

Fylkesnes forteller at han følte at det var vanskelig å be om hjelp fra sine medarbeidere, siden han var den nye lederen. Det var likevel dette som måtte til, både i forhold til å ta ansvar for sin egen læringssituasjon, og for å kunne utvikle et godt forhold til sine medarbeidere.

– Det var ikke noe problem for mine medarbeidere at jeg ikke hadde den samme kompetansen som dem. Da jeg skjønte det fokuserte jeg på å kommunisere at jeg var avhengig av deres kompetanse for å kunne gjøre en god jobb. De følte seg verdsatt ved å vite at jeg trengte deres feedback, sier Fylkesnes.

Han legger til at nettopp gode kommunikasjonsrutiner var den viktigste årsaken til at han fikk dette samarbeidet til å fungere, og at de ansatte satte stor pris på den faglige kompetanseoverføringen.

LES MER: - Må søke god dialog

Kapasitetshåndtering

Han forteller at det etter hvert vokste frem noen utfordringer i kommunikasjonslinjene. Utfordringene måtte håndteres:

– Det var utfordringer både internt, og i forhold til kunder. Vi hadde folk som jobbet hjemmefra, og som var vanskelige å få tak i. Noen kundeforhold var preget av at vi hadde for mye å gjøre, og at bemanningen ikke var optimal for oppdragene, forklarer han.

For brannavdelingen innebar det alltid mer arbeid når bedriften fikk inn nye oppdrag.

– Det var ikke alltid bemanningssituasjonen var forenlig med antall oppdrag. For eksempel kunne det hende at andre fagavdelinger ikke hadde oversikt over kapasiteten, men likevel solgte inn brannrådgiving i sine prosjekter. Dette førte til at brannavdelingen gikk stille i dørene fordi den ikke ønsket nye oppdrag på grunn av kapasiteten, sier han.

Det var en av Fylkesnes sine viktigste oppgaver å klare å kommunisere hva avdelingen hadde kapasitet til å gjennomføre.

Kommunikasjonsrutiner

For å løse kommunikasjonsproblemene innførte Fylkesnes nye rutiner:

– Det viktigste for meg var at alle skulle ha mulighet til å vite hva som skjedde, til enhver tid. Derfor innførte jeg rutiner med hyppigere møter, og hadde mer direkte kontakt med medarbeiderne enn det som tidligere var vanlig. Jeg måtte ta tak i det med en gang, både fordi jeg ønsket bedre kommunikasjonsrutiner i bedriften, og fordi at jeg så at faren for å miste kunder, dersom vi ikke fulgte dem opp på en god nok måte, sier han.

Fylkesnes tok direkte kontakt med kundene som var berørte, og forklarte hvilken situasjon bedriften var i, og hvordan han så for seg at kundenes behov kunne løses.

– Det viktigste, både for oss og for kundene, var at vi fant en løsning, og at vi kunne bli enige om en måte å samarbeide på som var gunstig for begge parter, sier han.

Konflikter

For å løse vanskelige situasjoner eller konflikter er man avhengig av god kommunikasjon, forteller Fylkesnes.

– Hovedoppgaven er at begge parter må kunne få kommunisere sine behov. Videre må partene fokusere på at alle skal tilfresstilles. Det handler om å ta tak i noe negativt, og å bestrebe seg på å gjøre dette om til noe positivt, legger han til.

Nedbemannet og fornøyd

Christian Fylkesnes ble avdelingsleder og fikk resultatansvar for avdelingen i 2010. Han leder i dag tre ansatte. Antallet har svingt i takt med konjunkturene. Nå er avdelingen inne i en dynamisk prosess med konkrete planer om organisk vekst og oppkjøp. I 2009 måtte han gjennomføre sin første nedbemanning, ikke lenge etter at han hadde ansatt flere nye medarbeidere. Han valgte å se bort i fra ansiennitetsprinsippet.

– Vi måtte ansette folk, siden vi ikke hadde nok kapasitet til å ta på oss oppdragene som hadde kommet inn. Deretter fulgte en periode med markedssvingninger i 2009. Da ble vi nødt til å foreta en nedbemanning. Jeg valgte å si opp en person med grunnlag i en kompetanseprofil, fremfor å gå etter ansiennitetsprinsippet, forteller han.

God kommunikasjon ble avgjørende

Fylkesnes hadde allerede satt et headhunterbyrå i sving, for å bidra til at personen som skulle sies opp kunne få muligheten til raskt å skaffe seg ny jobb. I tillegg fokuserte han på å være så tydelig som mulig overfor sin medarbeider, i forhold til nødvendigheten av prosessen.

– Jeg kommuniserte alt jeg visste, om våre planer og målsetninger i denne prosessen så tidlig som mulig. Jeg ga medarbeideren oppdateringer, og hadde jevnlige samtaler med ham, sier han.

Medarbeideren som skulle sies opp reagerte som forventet følelsesmessig, med skuffelse og irritasjon.

– Jeg var glad for å kunne presentere tre ulike jobbalternativer til medarbeideren da vi tok den endelige nedbemanningsbeslutningen. Selv om det tok litt tid før dette sank inn hos ham, var han takknemlig og fornøyd med at vi hadde jobbet parallelt med å skaffe ham en ny jobb. Han har i dag en tilsvarende stilling hos en av våre konkurrenter. Han mener den dag i dag at vi gjennomførte en smidig og ryddig prosess, sier Fylkesnes.

Uten skjult agenda

Christian Fylkesnes beskriver seg som en leder som setter åpenhet, ærlighet og tydelighet i høysetet.

– Det er viktig at ledere ikke har en egen agenda. For meg betyr det mye at hele budskapet kommuniseres, og at man jobber for å skape forståelse og tydelighet om både positive og negative situasjoner, sier han.

Han eksemplifiserer dette med at lønnssamtaler går smidig, siden han alltid prøver å gi de ansatte nok informasjon til at de skjønner bedriftens rammer, og hva han kan gjøre innenfor disse.

– Oppstår det uventede situasjoner vet de ansatte at jeg er til å stole på. Døren min er åpen, og de kommer rett til meg ved behov, sier han.

Ifølge Fylkesnes handler ledergjerningen om at alt skal legges til rette for at medarbeiderne skal trives på jobb.

– Gjør de det, blir også kundene fornøyde, sier han.

Motivasjon

For å motivere sine medarbeidere jobber Fylkesnes med å gi konstruktive tilbakemeldinger, gjerne i formelle fora.

– Det er viktig at medarbeiderne føler et eierskap til prosjektene vi gjennomfører. Derfor deltar alle i strategimøter, der vi går igjennom prosjektene. Strategiene som velges avgjøres i plenum. Vi diskuterer ulike alternativer, hvilke veier vi kan gå og ender opp med noe som alle kan stå inne for. Da føler alle at de har hatt en hånd på det vi skal gjøre fremover, presiserer han.

For Fylkesnes er det viktig at medarbeiderne føler at deres faglige behov er ivaretatt. I medarbeidersamtalene gjennomgås alltid en utviklingsplan, som følges opp.

– Vi kommer langt når medarbeiderne er fornøyde med sine arbeidsoppgaver, og arbeidsmiljøet er godt. Små, sosiale sammenkomster er også viktig for samholdet i bedriften, legger han til.