TOPPSJEFEN - Cermaq-sjef Geir Isaksen: Helstøpt og langsom

Isaksen leder et av verdens største selskap innen fiskefôr og oppdrett av laks og ørret. Han hadde selv ingen eierinteresse i denne næringen da han gikk inn i den, som så mange andre ledere innen oppdrett. 

Ekstrem ryddig og en grunnleggende og dypt ærlig, sies det om Isaksen. Han skal også være flink til å skape en god tone og hyggelig atmosfære, ifølge en kjenning av ham. 

Jerntrekanten

Med en far som landbruksminister (Finn T. Isaksen) og legendarisk sjef for Norges Kjøtt- og fleskesentral, ble han lett sosialisert inn i landsbrukssamvirket, som han har dr.grad på.  En dyktig leders sønn kunne også bli en dyktig leder, tenkte mann. Geir Isaksen besatte flere sentrale posisjoner i jerntriangelet landbruksorganisasjonene, Landbrukshøyskolen på Ås og Landbruksdepartementet.

Isaksen er for omstendelig mange ganger, for opptatt av at alt skal være så skikkelig og riktig, sånn at når det virkelig haster, så har toget gått før han får bestemt seg

Triangelet besto av mennesker med samme utdanning og bakgrunn, og tidvis drev organisasjonsvirksomhet, tidvis næringsvirksomhet og tidvis politisk virksomhet. Isaksen kommer fra et religiøst hjem, og har med seg de verdiene som voksen, men i hvor stor grad barnetroen har påvirket hans etiske praksis som voksen, er det vanskelig å si noe bestemt om, sies det, blant annet med henvisning til at det i hvert fall ikke er noe pietistisk ved ham. 

– Geir har opplagt et kristent livssyn, uten at det spilles ut i hans virke som leder. Også på det området har han fått med seg en ballast fra barndomshjemmet, sier en annen. 

Høy, etisk bevissthet

– Alle som kjenner Geir vet at han har en høy, etisk bevissthet. Han er en helstøpt person med et dypt og ekte engasjement for samfunnet – og så har han bygget et selskap hvor anklagene om uetisk og miljøfiendtlig oppførsel hagler fra grupper og organisasjoner utenfra, nærmest året rundt. Det må være et kjempeparadoks for ham, sier personer som står ham nær. Men det som først ble lagt merke til hos ham, var hans skikkelighet og ryddighet, som menneske og som forsker. Det førte han inn som organisasjonssjef blant epler og pærer og norsk blomsterproduksjon i AL Gartnerhallen 1986.

Alle som kjenner Geir vet at han har en høy, etisk bevissthet

– Jeg hadde egentlig håpet at han skulle bli daglig leder av Gartnerhallen, men slik ble det jo ikke. Tiden der ble bare en overgang mellom akademia og det fagfeltet han hadde forsket på – et felt som for øvrig hans far hadde vært en av pådriverne til å få etablert – og en uviss fremtid i Norges Bondelag. Han var fortsatt ansatt der, kanskje på noe usikre vilkår og fremtidsmuligheter, etter returen fra Brussel. På den bakgrunn kan man også forstå overgangen til Statkorn, lyder fortellingen.

Ryddig og ordentlig

For det ble bare et par år i Gartnerhallen for Geir Isaksen. Da fikk Norges Bondelag ham over til å bli deres lobbyist i Brussel i forkant av EU-avstemmingen i 1994. Og det gikk så det suste. Landbruksnæringene kunne igjen si seg fornøyd med Isaksen. 

– Jeg fikk straks inntrykk av at Geir som en ryddig og ordentlig kar, en solid kar på alle måter. Og han viste tidlig at han har en veldig teft for å finne frem til de rette personene og gruppene som kan hjelpe ham videre. Han knyttet kontakter og bygde gode relasjoner og nettverk inn i EU-kommisjonen og mot de mange av de andre organisasjonene som jobbet i byen. En viktig egenskap for en leder, sier en av de som fulgte med ham.

År med ledertesting

Isaksen ble tidlige varmedlem til styret til Statens Kornforretning AS. Det legges ikke skjul på at det nok kan ha vært noen som hadde snakket med hverandre om at de egenskaper Isaksen hadde vist på Ås og i Gartnerhallen kunne være nyttige å prøve ut i det som alle viste ville bli en vanskelig sak for landbruket og deres organisasjoner de kommende årene: Oppløsningen av statens kornmonopol i 1995. 

Statkorn Holding AS ble opprettet i 1994 som morselskap for statens virksomheter i korn-, mel- og kraftfôrsektoren når monopolet opphørte. Statkorn AS blir selskapets kornhandelsselskap. Styreformann Kjell Borgen (Ap) har hele styret bak seg når han innstiller Geir Isaksen som den første adm. dir. i Statkorn i 1995. Men i landbruksdepartementet var den politiske ledelsen ikke så sikre på at han var den rette for holdingselskapet året etter. Landbruksminister Gunhild Øyangen (Ap) var svært betenkt.

Hadde bestått prøven

De knappe to årene som lobbyist i Brussel for Bondelaget kunne ha kostet ham jobben i Statkorn. For han var – og er – en glimrende skribent, og som Nei-til-EU-mann ble hans sterke rapporter fra Brussel til Norge ikke godt mottatt hos Øyangen, som jo sto på motsatt EU-standpunkt. Og hun hadde det siste ordet. Da troppet Isaksen opp i departementet og skværet opp med den politiske ledelsen om sin fortid – og ble ansatt. Han kunne snakke for seg. Det kan han fortsatt, lyder en av kommentarene til at Isaksens karrière i statens tjeneste ikke endte med varamedlemsplassen. 

 – Staten og bondeorganisasjonene hadde ikke samme syn på de utfordringene som Statkorn sto overfor, og de strukturendringene som alle visste var i støpeskjeen. Jeg tror Bondelaget innså at endringer uansett ville tvinge seg frem, og at Isaksen vel var den beste de kunne ha som konsernsjef i den perioden. Han tok i hvert fall jobben – og har blitt i systemet siden. Helt feil kan det ikke ha vært, sier en annen.

Isaksen hadde vært i tvil selv, også, men fikk bare støtte i nettverket sitt for å ta jobben.

– Men det er ikke rart han var i tvil om han skulle gå på dette. Men så er han vel også fleksibel i forhold til sine arbeidsgiveres budskap – uten å kunne sies å ha godt på akkord med egne verdier. Han er fortsatt en bondevenn, men sikkert også veldig fornøyd med at Cermaq skiftet eier fra Landbruksdepartementet til Næringsdepartementet. Det er også der et selskap som Cermaq hører hjemme, fortelles det.

Omstendelig ledelse

Isaksen går for å være akademisk av legning, og knapt noen karismatiker. Han bruker mer tid på ting og er mer omstendelig i forhold til å komme til konklusjoner. Her ligger nok en del av opplevelsen en del har hatt av ham som vag eller langsom i framdriften, som noen som mener. Det gjelder for eksempel i rollen som oppkjøper av selskap, og i møte med kritikken mot oppdrett generelt og den vanskelige situasjonen for slik næringsvirksomhet i Chile og Canada spesielt. 

Av lederne i oppdrettsnæringen er Geir Isaksen den beste

– Det er merkelig at ikke oppdrettsnæringen, Isaksen inkludert, ikke har tatt et krafttak for å rette opp næringens dårlige omdømme med sykdommer og arbeidsforhold i utlandet. Cermaq har kanskje mer enn andre unnlatt å ta tyren ved hornene. Det har overrasket meg, at en ellers så ryddig og etterrettelig kar som Isaksen ikke har vært tydeligere innad og utad her, og tatt de nødvendige grepene, blir det sagt. 

– Jeg hadde ventet at han hadde tatt grep og vært mer synlig og på banen i forhold til utspillene fra de canadiske indianerne, slik de var det fra konkurrerende selskaper. Han var for usynlig og for lukket og lite modig i den konflikten, sier en annen.

Bare en av røkla

– Det sies han var for slapp med å stramme inn utviklingen ved anlegget i Chile, hvor det både var sykdom, lus og arbeidskonflikter, og spørsmål om medisinering, ressursbruk og mye annet. At han ikke bygde nettverk mot forbund og myndigheter og fikk en løsning på problemene raskt nok. Men ingen utenfra har fått det til der uten etter lang kamp. Det er en blanding av kulturforskjeller og regelforskjeller som alle – også Marine Harvest og canadierne og japanerne i Chile– har gått på. Det har lyst rødt på de fleste indikatorer i Chile i mange år. Ingen har fått det til. Isaksen var bare en av røkla i den forbindelse, sies det også. 

Som leder av et globalt oppdrettskonsern får Isaksen også godord av noen av sine kritikere:

– Av lederne i oppdrettsnæringen er Geir Isaksen den beste. Han tar en diskusjon og løper ikke og gjemmer seg som de andre når han og selskapet han leder blir kritisert. Det gjelder for øvrig også hele lederkorpset i Cermaq. Han har bygget en proff organisasjon. Han er en industrialist og blir ikke sur når selskapet møter motstand. Det skiller ham og organisasjonen hans fra resten. Det skal han ha. Og så går det an å ta en fest med ham på byen – og ha det hyggelig.

Foto

Det var en stor dag for Geir Isaksen da han endelig kunne føre Cermaq på Oslo Børs høsten 2005. Foto: Ørn E. Borgen/Scanpix

Litt for stor naivitet

I forhold til omdømme har likevel mangelen på tydelig handling i vanskelige saker i det offentlige rom gitt både Isaksen og Cermaq riper i lakken, som i vår, med kjøpt av fiskeolje fra Vest-Sahara.

– Omdømmemessig har det gått opp og ned for Cermaq, men totalt sett ser det ut til at han har sluppet uforholdsmessig lett fra store problemområder som Chile og Canada. Eller kjøpet av fiskeolje fra Vest-Sahara. Der utenriksministeren satte de rette ordene på saken, var Isaksens tilnærming naiv med påstandene om at dette kjente de ikke til. Men han slapp unna med det, er en av meningene. Flere mener han flyter godt på at få kjenner Geir Isaksen – eller Cermaq.

– Geir Isaksen er anonym som toppsjef. Du kan gå rett forbi ham på gata og ikke kjenne ham igjen. Selskapet er lite i Norge og hva de driver med på hovedkontoret er det få som vet, sier den ene. 

– Selskapet har vel aldri hatt interne konflikter som har kommet frem i pressen. Jeg tror de har nok med seg selv og sitt eget – og at de har det flott sammen, uten at noen får vite det heller, mener en annen.

En anonym toppleder

– Jeg tror han ikke ønsker å være en profilert industrileder. Jeg tror ikke eierne – med staten som den største – heller ikke ønsker noen høy sigarføring fra ham, sier en tredje kilde til Isaksens anonymitet utenfor egen bransje. Men innad i bransjen er han til gjengjeld godt kjent.

– Han er den beste lederen i oppdrettsnæringen her i landet i dag. Han er mer troverdig enn andre, reflektert og har alltid gitt eierne, bransjen og samfunnet et konsistent budskap over tid. Han har skapt gode resultater for ansatte, eiere, samfunn og andre stakeholders. Han har alltid vært opptatt av pris, og dette kan være den viktigste forklaringen på at selskapet ikke er større i Norge. Han har aldri gamblet med eiernes penger for å bli større her. Dessuten har hans krav om at alle forretninger skal være redelige og ordentlige, uten noen former for lureri, gjort at han kan ha stilt for store krav til mulige selgere, mener en av Ukeavisen Ledelses kilder kan være en forklaring på Isaksen og selskapets anonymitet i Norge.

Sterkt og klart budskap

– Det blir ingen hallelujastemning når Isaksen går på podiet. Han er dårlig egnet til å spre frykt i bransjen. Men han er sterk og klar, har et budskap, gir av seg selv og tør å vise sårbarhet. Han inngir tillit. Jeg vet ikke om noen i Cermaq som har snakket stygt om ham. Jo visst, det falt mange harde ord i endringsårene da møller ble lagt ned og mange ble overflødige i organisasjonen og rundt om i landet. Men jeg har inntrykk av at han har tillit i alle miljøer, sier en av våre kilder. 

Oslo er hovedkvarteret til Cermaq-konsernet. I 2003 ble all oppdrettsvirksomheten samlet i Mainstream-gruppen, som er blant verdens største med 2 600 ansatte og en driftsinntekt i fjor på i overkant av tre milliarder kroner. Ewos-gruppen har fôrproduksjon i alle de fire allerede nevnte landene, samt en forskningsavdeling. Ewos-gruppen har 650 ansatte og omsetter for i overkant av seks milliarder kroner i året. Hele denne utviklingen fra korn og mel til oppdrett og fôr har skjedd i Isaksens tid som toppsjef. Det har han vært i fjorten år nå. Ingen i selskapet eller blant eierne – etter skiftende regjeringer – har krevd hans avgang i disse årene.

Ble for omstendelig

Han fikk i 2001 Stortinget med seg på å skaffe selskapet nesten halvannen milliard kroner for å utvikle selskapet og kjøpe seg opp på oppdrettssiden. Også Carl I. Hagen (Frp) gikk med på å bruke skattebetalernes penger på en statsbedrift. Mange på tinget var opprørte over at Norsk Hydro hadde solgt sin oppdrettsdivisjon til nederlendere. Cermaq fikk selge ned statens eierinteresser til 34 prosent – såkalt negativt flertall i forbindelse med en fusjon mellom Cermaq og Fjord Seafood, og en etterfølgende børsnotering. Men fusjonen strandet og børsnoteringen fikk vente i fire år. 

– Jeg mener Isaksen er for omstendelig mange ganger, for opptatt av at alt skal være så skikkelig og riktig, sånn at når det virkelig haster, så har toget gått før han får bestemt seg. For eksempel fusjonen med Fjord Seafood, som det ikke ble noe av – i tolvte time, forteller en kilde oss. 

Økonomene bestemmer

– Isaksen mente den gang at det kunne være mer å vinne ved å endre bytteforhold mellom aksjene i selskapene. Det gikk ikke. Den gevinsten som lå i Fjord før innstrammingen av avtalen, den er det ikke så godt å regne på, men den er jeg sikker på var der. Der gikk en stor sjanse fra Isaksen – og fra selskapet og eierne. Jeg tror det finnes flere eksempler på dette gjennom årene, om ikke i den størrelsesorden, fortsetter kilden vår – og får støtte på annet hold:

– Slik jeg ser det, så hører han litt for mye på økonomene sine. Han lar dem regne og regne – og lar tiden og mulighetene gå – mens han burde handlet raskt og gjort grep til selskapets og aksjonærenes fordel på et tidlig stadium. Tatt mer risiko, med andre ord. Han har vist at han kan det, med oppkjøpet av Ewos, heter det der. Noen mener det helt motsatte:

– I forhold til å kjøpe opp norske selskap, har Isaksen vært svært forsiktig med eiernes penger, mens John Fredriksen på sin side nok kjøpte Fjord Seafood og Pan Fish for dyrt. Når vi ser i bakspeilet, tror jeg det var greit nok for Cermaq at fusjonen med Fjord ikke gikk, er kommentaren.

Langsiktig lønnsomhet

Mange bruker John Fredriksen som sammenligningsgrunnlag for Isaksens ledelse av Cermaq. For eksempel lønnsomheten i å drive langsiktig.

– Fredriksen gir fantasiutbytter når det går godt – men så er selskapene nesten konkurs i dårlige tider. Jeg tror ikke det er lønnsomt for noe selskap å drive slik overfor finansmiljøene over tid. Isaksen har aldri drevet Cermaq slik. Jeg tror det ligger en lønnsomhet i slik langsiktighet, sies det til oss. 

I hele 2002 lå fusjonsfiaskoen over selskapet. 2003 bragte i tillegg lave priser på laks. I 2004 tapte Cermaq kampen om fôrleveranser til Fjord Seafood og Pan Fish på om lag 3,5 milliarder kroner. I 2005 kjøpte Isaksen oppdrettsselskapet Heritage i Canada og ble en stor aktør på verdensbasis. Samme høst torpederte han John Fredriksens ønske om å sikre seg det store, norske oppdrettsselskapet Follalaks. Med det er også Cermaq godt inne på det norske oppdrettsmarkedet.

Foto

Fjord Seafood-direktør Paul Birger Torgnes og Geir Isaksen før stor­fusjonen strandet. Foto: Heiko Junge/Scanpix

Lønnsom langsiktighet

I 2005 ble Cermaq børsnotert. Største enkelteier er den norske staten gjennom Nærings- og handelsdepartementet med 43, 5 prosent av aksjene. Utenlandske investorer eier 30,7 prosent. Største enkeltaksjonærer etter Staten er den amerikanske banken Morgan Stanley med 5,84 prosent og Folketrygdfondet med 4,92. Selskapet er priset til om lag 8 milliarder kroner. Fortsatt er det de som mener at selskapet burde vært mer verdt og gitt bedre uttelling til eierne. At Isaksen ikke har fått ut selskapet potensial.

– Det kan selvsagt være at styret, med Sigbjørn Johnsen som leder gjennom mange år, også har medvirket til at verdiskapingen har blitt som den har blitt, men det kan også være at Isaksen kan bli for anonym som toppsjef både innad i selskapene og utad. For eksempel har Marine Harvest gitt mer til sine aksjonærer enn Cermaq – og Marine Harvest har en svært så tydelig leder. Det har bedret seg på dette området for Cermaq, og prisingen av selskapet har blitt bedre, men jeg tror det må være noe med Isaksens mer forsiktige og tydeligvis omstendelige lederstil som har hatt betydning for disse forholdene, er en av meningene om det.

Ligner offentlig sektor

– Isaksen er et ordentlig menneske. Han er hyggelig, omgjengelig og en dyktig og tillitskapende leder, men han er ingen John Fredriksen, ingen mann som handler på teft og følelsen for profitt. Det ligger alltid nøye beregninger bak. Når noen mener at han ikke har utnyttet hele potensialet i selskapet til fordel for aksjonærene, så kan det ha bakgrunn i at han kan ha latt gode investeringsmuligheter ha gått fra seg fordi han er så omstendelig med alt, mener noen.

– Geir Isaksen har sittet i Cermaq i 14 år på grunn av at eierne liker den måten han leder selskapet på, og at de er fornøyd med det utbyttet han gir dem. Mange av lederne i bransjen er eiere som sitter så lenge i oppdrettsnæringen, mens Isaksen ligner mer på ledere i offentlig sektor: De hopper ikke uten videre på alt nytt – som for eksempel når Lerøy og Marine Harvest vil ha høyere pris for laksen og vil gå fra langsiktige kontrakter og heller gjøre mer i spotmarkedet. Det er ikke Cermaqs vei. Slikt gjør en leder populære hos statlige eiere, som ikke vil så veldig mye med selskapene sine, er en tredje tilnærming til vurderingen av verdiskapingen selskapet.

Lite glad i risiko

Resultatene for selskapet ble bare bedre og bedre mellom 2006 og 2010. Høykonjunkturene verden over har gitt gode priser, men i Cermaq er de klar over at selskapet er for lite i Norge, selv etter oppkjøpet av Follalaks i 2004. Noen oppkjøpskandidater finnes heller ikke – prisen tatt i betraktning.  

– Isaksen er lite glad i risiko. Han liker i hvert fall ikke å kjøpe for dyrt, heter det fra analytikerhold. Men noe av skjevhetene er rettet opp med kjøpene av Langfjordlaks, Polarlaks og Hammerfest Lakseslakteri og Arctic Seafood i disse årene.   

Stiller villig opp

– Det er ingenting å si på måten Isaksen drifter Cermaq. Der kan han vise til svært gode resultater, og styret har hele tiden satt stor pris på ham. Men de store utviklingsløpene skjer ikke lenger. 

Isaksens år i Cermaq har ikke bare bestått av å jobbe for selskapet. Han er gift og har tre barn fra et tidligere ekteskap. Han har sittet i styret for Universitet for miljø- og biovitenskap (UMB) og sitter i dag i fellesstyret for UMB og Norges veterinærhøyskole. 

– Det er interessant og gledelig at han finner tid til å engasjere seg i UMB – hans gamle alma mater – og den krevende oppgaven å sitte i universitetsstyret, og nå i fellesstyret, heter det derfra.

– Geir har en stor villighet til å stille opp. Et bredt engasjement. Er positiv å ha med på laget. Har sosial teft – og så er han fortsatt leken, sier en annen, og viser til hans interesse for blant annet motorsykler. Mindre har våre kilder å si om ham som medlem av statsminister Kjell Magne Bondeviks verdikommisjon fra 1998 til 2001.

– Det var vel kunnskapen om han livssyn som skaffet ham en plass i Verdikommisjonen. Kristne næringslivsledere var vel sjelden vare, den gang som nå, er det en av våre kilder som mener.  

Viktig og nyttig

– Jeg tror Isaksen syntes dette omdiskuterte og til dels latterliggjorte prosjektet var spennende. Slik jeg oppfattet ham var han alltid konstruktiv og engasjert i det vi holdt på med. I etterkant kan man jo mene at det kom lite ut av kommisjonens arbeid, men for flesteparten av oss som deltok var det viktig og nyttig, og det skapte holdninger og nettverk som har vart til denne dag, sier en kilde. Men det er også de som mener Isaksen er vanskelig å komme inn på hvis man ikke kjenner ham personlig. 

– Han kan være svært reservert i en-til-en samtaler med fremmede – eller kanskje med media og folk han ikke helt vet hvor han har – og da har han, som andre ledere, lett for i stedet vise et bilde av seg og virksomheten som ikke nødvendigvis er helt ham selv. Mange næringslivsledere viser slike bilder hele tiden, og selger seg selv og virksomheten og lyver seg fram i enhver sammenheng. Slik er han ikke. Men jeg tror man må kjenne ham godt før han virkelig åpner seg, slapper av og er seg selv, blir vi fortalt.

Den anonyme lederen

 – Et trekk ved ham er at man aldri helt vet hva han tenker og hva han har forstått i for eksempel en forhandlingssituasjon. Han er litt lukket i slike situasjoner. Man sitter med en følelse av usikkerhet omkring hva han egentlig mener. Han spiller sine kort greit, er helt ærlig på plusser og minuser i oppleggene, men man sitter altså igjen med følelsen av en viss usikkerhet, mener en annen av våre kilder.

Helt fri for sin legendariske far har Isaksen ikke blitt, selv om han har passert 50 år med god margin. 

– Han ble valgt inn representantskapet til Selskapet for Norges Vel – samme organisasjon som faren var direktør for en mannsalder tidligere. Mange syntes det var hyggelig at sønnen også er her, og på sett og vis fulgte i farens fotspor, mener en av de mange vi har snakket med som har beveget seg i det jerntriangelet Geir Isaksen ble født inn i. Isaksen er ennå med i det gode selskap.

For øvrig er han fortsatt også friluftsinteressert og kan påtreffes i skog mark i Oppegård hvor han bor, eller på fjellet – om noen skulle kjenne ham igjen.