TOPPSJEFEN - Åse Aulie Michelet: Oppdrettssjefen

Etter 28 år i samme selskap – Nycomed, så Hafslund Nycomed, så Amersham Nycomed, så GE Healthcare Norge, greide redermilliardær og laksekonge John Fredriksen i fjor høst å lokke henne over til oppdrettsnæringen og hans globale konsern Marine Harvest ASA. 

På toppen

– Det var nok på mange måter en nå-eller-aldri situasjon for henne. Skulle hun gjøre noe annet, måtte det nesten skje nå. Hun kan også ha vurdert det slik, at hun hadde lært det som var mulig i GE Healthcare. Skulle hun videre, så måtte hun fortsette et annet sted. Stadig påfyll av kompetanse har nok vært helt nødvendig for henne, både som forsker og som leder. 

Tilbudet fra Fredriksen-sfæren var også en anerkjennelse av hennes kompetanse som internasjonal leder.

– Det var nok det som avgjorde saken, muligheten til å kunne fortsette å være internasjonal leder også som godt voksen, for å si det slik, og muligens i mange år fremover. Hun er på høyden av sin kompetanse som leder. Hun kan vise til økonomiske resultater.  

Headhuntet

Som administrerende direktør først i Amersham og deretter GE Healthcare, med base i Nydalen i Oslo, har hun hvert år levert resultater den internasjonale toppledelsen har godkjent. GE Healthcare omsatte for over 5 milliarder kroner i fjor, og hadde over 2 milliarder i overskudd. Michelet har drevet ett av de få biotekniske lokomotivene her i landet. Nå har hun sittet som toppsjef i knappe fjorten dager i et annet lokomotiv: Oppdrettsselskapet Marine Harvest. Økonomiske problemer førte til at konsernsjef Alte Eide gikk 1. september i fjor. For å finne etterfølgeren ble selskapets eget nettverk tatt i bruk, internasjonale kontakter og headhuntere. Men Michelet var ikke helt ukjent i Marine Harvest-miljøet.

Foto

Åse Aulie Michelet i det som da het Nycomed Amersham Imaging ble kåret til Årets Forretningskvinne i 2001. Prisen ble delt ut av Kaci Kullmann Five. Foto: Cornelius Poppe/Scanpix

En livsstil

I selskapets ledelse var det i hvert fall én som kjente henne fra før: Styreleder Svein Aaser var konsernsjef i Amersham Health i ti år mens Michelet var direktør for produksjonen der. 

– Han visste hva hun sto for, og at det hadde blitt en livsstil hos henne bokstavelig talt å ha en arbeidsdag som besto av å våkne med Norge, lunsje med Irland, ha sen middag med USA og gå til sengs med Kina. Og samtidig omstille virksomheter og levere pene overskudd.

Hos GE Healthcare Norge stilte de spørsmål om hva lederavgangen kunne bety.

– Hun sa på avslutningen at det var ikke noen forestående endringer eller noe dramatisk som hadde ført til at hun gikk. Det er det heller ingenting som tyder på at det var.

I Marine Harvest er forholdene ganske annerledes. Selskapet er notert på Oslo Børs og hovedkontoret ligger i Oslo. Hovedtyngden av oppdrettsanleggene ligger her i landet. 

Global drift

De kom fra Fjord Seafood og Pan Fish, som Marine Harvest kjøpte opp gjennom sitt engelske eierselskap Geveran Trading Co Ltd. Nordmannen – nå kyprioten – John Fredriksen kontrollerer opp mot 30 prosent i Geveran. Blant de øvrige 20 000 eierne i Marine Harvest er også Statens Pensjonskasse Innland, det tidligere Folketrygdfondet. Michelet satt sammen med fondets tidligere leder i styret i Orkla for noen år siden. Den øvrige virksomheten kommer blant annet fra nederlandske Marine Harvest N.V., som har gitt selskapet navn. Fredriksen kom til penger gjennom eierskapet i tankrederiet Frontline. Det er utbytter herfra som er investert i blant annet oppkjøp av lakseoppdrett over hele verden. I tillegg til virksomheten i Norge, har selskapet anlegg i 19 land i Nord- og Sør-Amerika, Europa og Asia. 

Ta synergier

Marine Harvest har 9 000 ansatte og gikk på en større børssmell i fjor: Kursen har falt 40 prosent etter langvarige sykdomsproblemer med laksen i Chile, men også i Norge. Det har vært spekulert på om valget av Michelet har å gjøre med biologiske eller medisinske problemer i forbindelse med driften. Det blir avvist. 

– Det er et spørsmål om å rette opp det økonomiske uføret selskapet har kommet i. Det vil først og fremst si å kunne ta ut synergier gjennom de ulike delene av selskapet, kanskje først og fremst de norske delene. Sykdomsproblematikken må selvsagt også løses, men ikke av konsernsjef. På den annen side er det greit at man har en toppleder som på sett og vis snakker samme språk som biologene, men det har ikke vært avgjørende.

På Oslo Børs

De økonomiske problemene skulle langt på vei være løst da Åse Aulie Michelet skulle tiltre, ble hun lovet. Slik gikk det ikke. Rundt 1 000 ansatte i Chile sto i fare for å miste jobben da hun overtok 2. mars i år. Det ble ingen rolige dager til å sette seg inn i selskapets mange oppgaver og bli kjent med ledergruppen i Stortingsgata i Oslo – for øvrig en helnorsk ledelse, med ett unntak. 

– Det har nok blitt noe mer hektisk for henne enn hun hadde ventet, og hadde blitt forespeilet. Men hun er veldig entusiastisk og er i full gang med de store utfordringene som ligger foran henne.

Med sin nye stilling har Norge samtidig fått sin andre kvinne i ledelsen av et selskap notert på Oslo Børs, og det klart største. Men hun kunne ha gått helt andre veier enn fra GE Healthcare til Fredriksens oppdrettslokomotiv de siste årene. Hun kunne ha havnet i både Orkla, Statoil og Norske Skog.

Til farmasien

Åse Aulie Michelet ble født i Oslo i 1952 og vokste opp på Røa på Oslos vestkant. Hun har selv fortalt om sin barndom, sine skiturer, ballettdans og at hun spilte trompet i et storband – og at det ikke blir så mye tid til musikken nå. Men hvordan havnet hun i farmasien?

– Hun hadde jobbet på noen laboratorier i ungdommen og blitt fascinert av faget. 

Blant dem var Meierilaboratoriet i Oslo. Da var hun 20 år. Historien vil ha det til at karakterene fra gymnaset ikke var gode nok for opptak på Universitetet i Oslo. Dermed ble det første året tatt ved Eidgenössische Technieche Hochschule, ETH, i Zürich. 

– Karakterene var nok ikke de beste. Men EHT hadde opptaksprøver til studiet, og på dem slo hun til og fikk veldig bra resultat. Det løsnet på mange måter i Sveits. Deretter kom hun tilbake til Universitetet i Oslo.

Eksamen ble tatt i 1978. I det påfølgende året arbeidet hun som vitenskapelig assistent på universitetet. Det gjorde henne kjent, og det hjelp til for at hun kunne skaffe seg en forskerjobb.

Forskerfasen

– De farmasøytiske miljøene her i landet kjente lite til utenlandsk utdannelse den gangen, selv om utdanning fra ETH rager høyt internasjonalt. De så med noe skepsis på det som ikke var norsk. Men Nycomed kom med et tilbud, som hun slo til på.

Nycomed. Selskapet hadde en hundreårig historie. De hadde vokst med «Nyco» og «Globoid» på lisens etter krigen, men hadde rundt 1960 utviklet en kontrastvæske til røntgen som ble stadig mer viktig for dem. Det ble fem år som forsker hos Nycomed. Dette selskapet, og senere legemiddelselskapene Amersham og GE Healthcare, levde av forskning, av innovasjon og utvikling. Omtrent hver fjerde ansatt i selskapene har en doktorgrad. Her tok Michelet første gang, etter fem år som forsker, steget over i ledelse. Først som avdelingsleder i 1984, så områdesjef for medisinsk biologi tre år senere, så strategidirektør to år etter dette – og produksjonsdirektør etter nye to år.

Lederfasen

– Det ble bare mer og mer ledelse og mindre og mindre forskning. Glidende, nesten umerkelig tok hun på seg nye oppgaver. Og alle var tilfredse. Så hadde hun talent for dette, også. 

Med karriereløftene innad i Nycomed begynte også styreplassene å komme. Først i Nycomeds mange, egne datterbedrifter, deretter utenfor. Hun fikk plass i styret i Eksportfinans og Bioteknologinemnda, det lille legemiddelselskapet Photocure og det selskapet som Statoil og Nycomed Amersham, som det het etter hvert, startet for å produsere protein fra naturgass: Norferm DA. 

– Det var vel da Statoil-systemet først ble kjent med henne. Senere ville de ha henne som ny konsernsjef etter Olav Fjell. Men det ble ikke tatt noe direkte initiativ.

Nettverkene

Men dette viser at hun blir lagt merke til og ble ønsket i styrer og som toppleder, i selskaper som ikke hadde noe spesielt med farmasi å gjøre. 

– Det var ikke farmasøyten og forskeren, men næringslivslederen, som fanget oppmerksomheten. Klar og tydelig, eierfokusert og kundeorientert på samme tid. Hun ble lyttet til. Hun kunne for alvor bygge nettverk. Det har hun heller aldri holdt opp med.

De siste ti årene har hun blitt kjent som «styregrossist», med styreplass i blant annet Orkla ASA – som første kvinne der i 2001 – men også kunstgjødeselkonsernet Yara ASA. 

– Begge disse to har jo en del med kjemi å gjøre, men først og fremst er dette internasjonal virksomhet som etterspør styremedlemmer med internasjonal erfaring. Det hadde hun alt fra mer en femten år tilbake, som styremedlem og styreleder i flere av Nycomeds datterselskaper rundt om i verden.

Foto

Åse Aulie Michelet ble første kvinne i Orkla-styret i 2001. Her er hun sammen med blant annet styreformann Johan Fr. Odfjell og investor Stein Erik Hagen i 2005. Foto: Svein Erik Furulund/Scanpix

Norske Skog

Det fortsatte med at britiske Amersham gjorde henne til leder for deres globale produksjon av kontrastvæske i 2000, etter at Nycomed hadde fusjonert med selskapet i 1999 og gitt henne stillingen som administrerende direktør for selskapet i Norge. Det fortsatte videre etter at GE Healthcare kjøpte Amersham i 2003 og helt til for fjorten dager siden, til sist under navnet GE Healthcare Medical Diagnostics Global. I løpet av disse årene hadde hun også blitt lansert som mulig ny konsernsjef i Norske Skog, etter Jan Oksum. Norske Skog er også et internasjonalt konsern med fabrikker og ansatte over store deler av verden.

– Jeg vet ikke hvor seriøst dette kan ha vært. Det sies hun ble vurdert i forhold til en erstatter for Finn Jebsen i Orkla også. Men uansett ville hun vært en toppsjef med stor internasjonal erfaring som hadde vist at hun kunne levere en solid bunnlinje.

«Less effective»

Ingen har kommentert om det kanskje også var like greit at det ikke ble noe mer enn lanseringen i Norske Skog. Det har blitt vurdert nede for telling i snart ett år nå. GE Healthcare Norge har heller ikke vært uten en viss mediedekning med Åse Aulie Michelet som toppleder. Mest oppmerksomhet fikk trolig det noe spesielle vurderingssystemet av ansatte som General Electric førte med seg inn i organisasjonen, etter at de hadde kjøpt opp Amersham. Systemet gikk i hvert fall utenpå hva som kan kalles tradisjonelle, norske medarbeidersamtaler, som de ansatte var vant med: Underordnede kunne vurderes av sine overordnede som henholdsvis «top talent», «highly values» eller «less effective». 

«High value»

Alle ble vurdert – Michelet inkludert – gjennom dette nettbaserte systemet. Vurderingene kunne bli lagret i årevis. Å bli vurdert som «dårlig fungerende» var ikke ensbetydende med at man burde finne et annet arbeidssted, men nesten. De måtte følge en plan og vise at de forbedret seg.

– Det var en overgang, men den ble kommunisert godt av Michelet og har neppe gitt andre utfall enn andre vurderingsmåter. Det er selvfølgelig vanskelig å si, men det mest spesielle med vurderingen var nok at den var lite norsk i tilnærming til ansatte. Dessuten at begrepsbruken – for ikke å si den amerikanske holdningen til ansatte som gjennomsyret den – var svært medievennlig: Den fikk en bred dekning.

«Top talent»

– Det var å tilpasse seg nye eiere de siste ti årene, eller forsvinne. Mange ledere gikk i årene som fulgte. Det ble tynt med nordmenn i den nye ledelsen. De nye satt i England. 

Men Michelet sto på for det farmasøytiske miljøet hun selv hadde vært med på å bygge opp gjennom 15 år i Nycomed.

– Det er egentlig litt av en prestasjon. Den norske virksomheten ble i stor grad opprettholdt, og hun fikk engelskmennene til å investere milliarder i fabrikken på Lindesnes. Den har hele tiden levert råstoffet til kontrastvæsken til de øvrige fabrikkene i verden. 

Når det nye årtusenet tok til, var Michelet bedriftslederen, ikke forskeren.

– På allmøter, for eksempel, var hun klar og tydelig og virket opplagt inspirerende og motiverende på medarbeiderne. Men hun var sjefen. Det var det ingen tvil om.

Forskningen

– Hun formidlet eiernes ønsker og strategier videre til de som skulle utføre oppgavene. De som skulle være de innovative i forhold til produktene. Hvor innovativ hun var som leder er et åpent spørsmål i forhold til hva hun var som ung forsker.

En legemiddelprodusent er et eneste stort labora-torium. Her i landet kom forsknings-fokuset blant annet til uttrykk ved at GE Healthcare deltok i finansieringen av forsknings-prosjekter sammen med Forskningsrådet og andre, og bidro til å utstyre laboratorier og institutter. Blant prosjektene var to nye såkalte Pet-skannere til kreft, hjerte og hjernediagnostikk til Radiumhospitalet og Rikshospitalet i 2006. Et spleiselag mellom GE Healthcare, Forskningsrådet og Kunnskapsdepartementet på mange titalls millioner -kroner.  

– I hennes tid som sjef for GE Healthcare har selskapet gitt viktige bidrag til norsk forskning. Det har kanskje ikke kommet så godt fram.

En åpen dør

Åse Aulie Michelet var ansatt i samme selskap i nesten tredve år, og halve tiden som leder. Hvordan var hennes ledelse? Det har det vært flere som har hatt synspunkter på.

– Først og fremst har hun vært en «doer», en operativ leder som kraftfullt har kjørt teamene sine, men enn en selger. Hun har utvist et godt, proaktivt lederskap. 

Hun betegnes dessuten som strukturert og analytisk og skal ha evnen til å se det store bildet.

– Hun hadde alltid en åpen dør og alle kunne gå og snakke med henne. Men hun har et hissig temperament. Har hun først gjort seg opp en mening, er hun ikke god til å lytte til andre. Hun innbyr vel ikke direkte til nærhet på den måten. Det har alltid vært en viss distanse. 

Helt krøllfri

Har det da vært nesten tredve år med nesten bare kontrastvæske og kvartalsregnskap for Åse Aulie Michelet? 

– Ja, fokuset har hele tiden vært på jobben som leder av den norske virksomheten, men i like stor grad de internasjonale forpliktelsene hun har tatt på seg. Dette har hun trives med, og vil nok fortsette å trives med, i Marine Harvest. 

Andre har lagt merke til andre karakteristika.

– Hun har i ti år vært klar til å dra hvor som helst i verden, på kort varsel. Til enhver tid kledd for enhver anledning – liksom krøllfri og sømløs – som enhver internasjonal leder.  

Men utenom de delene av næringslivet hvor hun har hatt sitt virke i ledelse eller styrer, er det få som har fått noe inntrykk av henne. 

Årets kvinne

De fleste årene har vært anonyme for offentlig-heten. Har hun vært i media, har det vært som toppleder i næringslivet. Det ga et merkbart resultat i 2001: Hun ble kåret til Årets forretningskvinne.

– Det ble hun glad for. Dette likte hun svært godt. Det var en anerkjennelse av henne, men også av arbeidet til kvinnelige næringslivsledere i en organisasjon. Tidligere hadde man ofte sett mer mot kvinnelige entreprenører enn kvinner i organisasjoner, med denne prisen. 

Det var heller ingen tvil om at Årets forretningskvinne 2001 måtte bli henne.

– At hun ble valgt, skyldes at hun skåret høyt jevnt over i forhold til de øvrige kandidatene, og hadde vist gode evner som toppleder på alle områder. 

Et ansvar

Det skulle gå tre år før blitzene igjen fikk lyne mot henne: Hun var en av en håndfull kvinner fra næringslivet som stilte opp for Unicef Norge for å gi jenter i utviklingsland skolegang. Det var i 2003. I den forbindelse hadde en gruppe næringslivs- og organisasjonsledere satt seg som mål å samle inn 23 millioner kroner til bygging av skoler i Eritrea. Spesielt viktig var det å få jentene utdannet. Det var et tiltak hun ville stille seg bak. Hun ga som grunn at næringslivet har en økende forpliktelse til å vise samfunnsansvar. Det ble hun trodd på.

– Hun ga et udelt solid inntrykk på meg. Hun var klar, troverdig og handlekraftig i forhold til oppgaven. Jeg synes det forteller en hel del om hennes sosiale teft og høye integritet, etiske bevissthet, og at hun opplagt er et verdiorientert menneske.

Øverste hylle

Kan man oppsummere Åse Aulie Michelet så langt i hennes karriere som internasjonal leder?

– Hun har hatt et noe annerledes utgangspunkt som internasjonal toppleder enn de fleste andre: Hun er ikke økonom eller jurist. Men hun har hevet seg utpå og tatt sjansen og klart seg i konkurransen på ledersiden, internasjonalt. Det er en stor bedrift.

Mange legger vekt på at hun ikke bare er annerledes, men også modig. 

– Hun har gått gradene og lært seg hva som kreves for å lede ulike kulturer mot et felles mål. Det krever et god porsjon mot. Åse Aulie Michelet ville vært et klart førstevalg for mange, internasjonale virksomheter i dag.