TOPPSJEFEN - Petter Stordalen: Hektisk motivator

Petter Anker Stordalen har satt seg som mål å bli Nordens ledende på reiseliv. Det skal skje ved at Choice Hotels og den svenske hotell- og eiendomskjeden Capona slås sammen. På den ene eller andre måten. Stordalen er styreleder og kontrollerer 70 prosent av Capona, men ettersom hans representanter i styret er inhabile i saken, kunne de svenske styrerepresentantene nedstemme Stordalens ønske om at Capona kjøper Choice-aksjer for 440 millioner kroner.

Men Stordalen ser dette bare som en midlertidig hindring.

Så fort nederlaget i styret var et faktum, kastet han seg på flyet til London, og kjøpte aksjene selv til samme pris. Dermed sier Stordalen at han har makt til å gjøre de endringer i aksjonærstruktur eller i styret som skal til for passere de hindringer han her støtte på.

– Det finnes flere veier til paradis – og noen ganger må man prøve mer enn en vei i forsøket på å nå målet, skrev han i en pressemelding.

– Vi har sagt til Capona at det er vi som styrer. Det er makta som rår. Det er noe han lærte seg i Steen & Strøm-tiden, sier en lederkollega i Choice.

En lederkollega fra Steen & Strøm sier Stordalen har en enorm arbeidskapasitet, og er en fighter.

– Han gir seg ikke før målsnoren er passert. Det gjør at han vinner en del runder som andre ville gitt opp, sier han.

For å tegne et mest mulig riktig bilde av toppsjefen Petter A. Stordalen, har vi intervjuet 15 ulike kilder som kjenner ham gjennom jobb, eller har faglig grunnlag for å vurdere ham. 13 av disse har gitt hotellkongen karakter som i sum blir toppsjefprofilen i tabellen på side 6.

Stein Erik Hagen sparket Stordalen ut av lederstolen i Steen & Strøm sommeren 1996.

– Jeg følte at jeg hadde forlatt Steen & Strøm uten ære. Jeg ble pælma ut. Hadde det ikke vært for Stein Erik Hagen, hadde jeg vært i Steen & Strøm den dag i dag, sa Stordalen til Dagbladet i 2002.

En som satt i Stordalens ledergruppe på den tiden, har stor respekt for at han ikke ville gi Hagens butikkonsepter fortrinnsrett i Steen & Strøm. 

– Han sto for en del prinsipper vi var enige om. Vi kunne ikke forfordele noen leietakere. Der sto Petter sterk og klar hele veien helt til han var ute. Han var høyt og lavt, og hadde en utrolig oversikt over hele virksomheten. 

En annen bekrefter også at Stordalen har en imponerende evne til å sette seg inn i detaljer. Og at han tok det «rimelig profesjonelt» da han måtte gå, og var godt likt av sine ansatte.

– Jeg synes Petter er en kar det gøy å jobbe med. Han er umåtelig kreativ, og detaljkunnskapene hans imponerte meg. 

Stordalen slo seg opp som varemagasindirektør for City Syd i Trondheim, og kjøpte seg inn i Steen & Strøm i 1992, mens firmaet var i en vanskelig økonomisk situasjon. Han klarte å snu resultatet på uhyre kort tid, og en forsker mener han «skapte resultater ingen trodde var mulig». 

Men uten jobb måtte Stordalen finne på noe å gjøre med sine 100 millioner kroner. 

Han var overbevist om at det som hadde skjedd i dagligvarehandelen, blant kjøpesentrene og til dels tekstilbransjen, også ville skje i hotellnæringen. Kjedefilosofien ville forandre spillereglene totalt.

Derfor kjøpte han seg inn i Choice-hotellene på tampen av 1996, og tok over som konsernsjef i 1999.

Høy profil

Når man står frem i mediene med en kontorstol i alligatorskinn 150 000 kroner, en Mercedes SLR McLaren til fem millioner kroner (som for øvrig gjør null til hundre på 3,8 sekunder), eller blir koblet som kjæresten til Celina Midelfart, blir det lagt merke til.

Og alle er enige om at Stordalen holder en høy profil. Men gir det virksomheten et positivt omdømme i offentligheten? 

– Han er markeringskåt, harry og har en litt brautende stil. Når du tar på cowboystøvler på middag i Norges Bank, ønsker du å komme i fokus. Det blir for mye «jeg». Han tar for stor plass. Jeg tror han hadde scoret på å være litt mer reservert. Resultatet av alt dette kan fort bli et useriøst inntrykk, og det tror jeg ikke han ønsker, sier en hodejeger. 

En annen mener Stordalen har en umoden fremtreden i offentligheten. 

– Han fremstår som en stor guttunge, jeg holdt nesten på å si playboy, men det er kanskje å gå litt langt. Kjell Inge Røkke var jo tidligere en bajas, men har fått mer autoritet, respekt og profesjonalitet som leder. Stordalen har et stykke å gå der, sier hodejegeren.

Men det er også flere som mener hotellkongen får full uttelling for mediestrategien sin.

En forretningsforbindelse mener han bevisst spiller opp til det bildet som tegnes i mediene, og bygger opp en verdifull merkevare. 

Det samme mener en forsker, som tror det kan åpne dører til andre aktører i næringslivet. 

Flere mener også at han kan bidra til å gi hele hotellnæringen et friskere og mer dynamisk image.

Foto

Når man står frem i mediene med en kontorstol i alligatorskinn 150 000 kroner, en Mercedes SLR McLaren til fem millioner kroner som gjør null til hundre på 3,8 sekunder eller blir koblet som kjæresten til Celina Midelfart blir det lagt merke til. Og alle er enige om at Stordalen holder en høy profil. Men gir det virksomheten et positivt omdømme i offentligheten? Foto: Nils Bjåland/Scanpix

Dynamisk leder

Mange ord går igjen når folk blir bedt om å karakterisere lederstilen til Stordalen. «Dynamisk» og «entusiastisk» er mest hyppige. Men det er flere som påpeker at han kanskje er litt for egenrådig.

– Han er mer inspirator enn leder. Han er ingen leder i tradisjonell forstand. Hans måte å lede på er å tilføre energi og stort monn av frihet. Og gjør man noe som ikke er rett, finnes det ingen straffeelementer. Man tør å ta ansvar – det har vært viktig for medgangen i selskapene hans. Han sier hva som er målet, og så får vi selv vurdere hva som skal til for å nå det. Han legger seg definitivt ikke opp i detaljene, sier en i ledergruppen i Choice.

Dette bekreftes også av en leder fra Steen & Strøm-tiden:

– Policyen var at den som gjør mye, gjør også en og annen feil. Det var lite formaninger om å være forsiktig. Det var full gass innenfor de rammene man hadde. Han har tidlig innsett at han ikke klarer å skape alle disse verdiene alene. Derfor er han inkluderende – og har vært flink til å dele når det gjelder bonuser. Han har vel sett det at hvis han skal tjene mye, må andre få sin del av kaken. 

Flere peker på at Stordalen klokelig har innsett at han i utgangspunktet ikke var noen hotellekspert, og har vært svært god til å knytte til seg medarbeidere med fagkunnskap.

Stordalens utdannelse er av det merkantile slaget, og han har studert blant annet ved Norsk kjøpmannsinstitutt og Norges varehandelshøyskole.

Han har etablert en arbeidsdeling i Choice. Det er han bevisst på. Den daglige driften er fullt ut overlatt til viseadministrerende direktør Torgeir Silseth.

Stordalens hovedengasjement er finans, eiendomsutvikling og produktutvikling. I tillegg til å være hovedmotivator.

Men flere hevder at han har en tendens til å være autoritær.

– Det kan gå for fort, og han kan bli for egenrådig. Han kan bli dyktigere til å lytte, sier en forretningsforbindelse. 

Hyperaktiv

Ettersom Stordalen selv farer frem i et ekstremt tempo, krever han svært mye av medarbeiderne sine. Noen ganger for mye.

– Jeg har lært mye av Petter. Dette med å sette seg mål, kline til og gjennomføre. Men det er klart du skal være i god form for å følge ham i mange år. Når du ikke får behandling for ADHD når du er liten, slår det ut i voksen alder. Vi kalte ham bare «den hyperaktive», sier en tidligere kollega.

At Stordalen er krevende bekreftes av flere, blant annet av en som har god kjennskap til både Choice-sjefen og bransjen:

– Han er en alltid positiv, men samtidig en svært krevende person. Positiv fordi han er inspirerende, morsom og kreativ. Det bringer ofte frem mye godt i andre medarbeidere. Men er krevende i den forstand at han vet hva han vil ha både av seg selv og sine medarbeidere. Det er et høyt tempo og til tider preget av stress og mas. Den går greit når man er frisk og fit for fight selv, men hvis du har litt dårlige dager eller føler deg litt utenfor, kan det være tungt å henge med. Han har aldri friminutt, tror jeg. Stort sett har det ført mest positivt med seg, men det er klart at risikoen for å ta feil beslutninger, kjøre over og tråkke på noen er til stede når man har så høyt tempo. Men han har greid å opparbeide en god stab med gode rådgivere som forhåpentligvis ser til at de helt store feiltrinnene ikke blir begått.

En forsker mener Stordalen er en dynamisk leder, som er opptatt av bunnlinjen, men kanskje ikke så opptatt av humankapitalen: 

– Hvis ikke folk klarer å holde hans tempo, må de finne et annet sted å være. Hvis de ikke lever og puster Choice, må de gå.

Forskeren kjenner til tilfeller der folk er blitt kjørt i bunn og sluttet i Choice fordi de ikke har orket mer.

– Det skyldes strevet med å bli sett i en så stor organisasjon, og man føler at man gjør mye uten å få positiv feedback. Selv om du gjør mye, kan du alltid gjøre mer. Det å løfte og utvikle medarbeidere, teller ikke det like mye som økonomi.

Foto

Sammen med Bellona begikk Petter A. Stordalen (nærmest kamera) sivil ulydighet i demonstrasjonene mot atomanlegget i skotske Sellafield i 2002. Foto: Scanpix

Verdier er butikk

I tillegg til å vise frem raske biler og motorsykler, har en av Norges mest velkledde menn vært flink til å vise frem samfunnsengasjementet og givergleden sin. Og sier han har brukt veldedighetsprosjekter til å bygge felles holdninger og engasjement i sitt hotellkonsern.

Et av de mer synlige øyeblikkene var da han sammen med Bellona begikk sivil ulydighet i demonstrasjonene mot atomanlegget i skotske Sellafield i 2002. For øvrig har Stordalen engasjert seg i flere veldedige formål, blant annet skolebygging i Kambodsja, aids i Asia, blodgiving og flodbølgekatastrofen.

– Vi har et samfunnsansvar. Jeg vil at driverne av de enkelte hotellene skal engasjere seg i lokale forhold. Vi må levere noe tilbake til samfunnet vi lever i. Vårt viktigste bidrag er engasjerte medarbeidere, sa Stordalen nylig til Dagbladet.

I Dagbladets magasinsak om rike onkler vedgikk han at engasjement kan slå positivt ut på bunnlinjen. 

Derfor er det kanskje ikke så rart at det er stor uenighet om hvorvidt han er oppriktig verdiorientert og ønsker å implementere dette i organisasjonen, eller bare ser muligheter for god merkevarebygging.

– Han er en engasjert person når han går inn for noe, men han er vel litt ad hoc, sier en tidligere kollega. 

– Jeg ser dette som public relations stunts, sier en forsker.

Foto

– Den massemediale tabloide personen møter egentlig ikke vi. Jeg synes det alltid er vanskelig å forklare mine venner at han er en usedvanlig smart kar, men kanskje mer «streetwise». Han forstår fryktelig mye, nesten skremmende mye, sier en kollega av Petter A. Stordalen. Her i forbindelse med pressevisningen av Nya Clarion Hotel i Stockholm i mai 2003. Foto: Fredrik Sandberg/Scanpix

Ingen konfliktløser

Stordalen fremstår i mange sammenhenger som en kontant og effektiv person. Derfor er det kanskje overraskende for mange at han ikke får skussmål som den beste konfliktløseren. 

– Det er kanskje ikke Petters sterkeste side å ta konflikter. Han er en ekstremt positiv person som kan være positiv til den han snakker med. Men hvis dette får negative konsekvenser for en tredje part fordi dette innebærer at vi for eksempel rasjonaliserer med en ressurs, ønsker han ikke å gi dette budskapet direkte, men overlater det til andre.

Stordalen leder Nordens ledende hotellselskap, med 5000 ansatte i fem land, 3,5 milliarder i omsetning, 57 hoteller og en egenkapital på 1,7 milliarder. Derfor peker de fleste på at han er en drivende dyktig forretningsmann.

– Vi rundt ham forstår utmerket godt at han er der han er og ikke vi, sier en kollega.

– Det som er enestående, er at han har klart å gå inn i hotell og eiendom uten fagkunnskapen man vanligvis vil forvente på det nivået – og det vil jeg gi ham kjempehonnør for. Han har vært risikovillig. I hans tilfelle har det skapt suksess. Han er en uredd person, og ikke minst har han klart å få med seg folk på grunn av sitt vinnende vesen. Raskheten er også en viktig del av suksessen, sier en forsker.

Mange peker på at Stordalen er en innovativ og original leder:

– Han er ekstremt kreativ. Og et nederlag er et høyst midlertidig set-back. Og han tar faktisk mindre risiko enn folk tror, sier en kollega. 

En forsker som har fulgt ham lenge, sier han har vært i gjennom en stor utvikling. 

– Da han gikk inn i hotellbransjen, var mange mistenksomme til ham. Men han har vist at han driver godt. Han ble oppfattet som et råskinn i begynnelsen, men ikke nå lengre. Han utfordret de tradisjonelle kjededirektørene som var eldre, og var kontroversiell i uttalelsene. Han sa det bare var å bygge videre selv om markedet var dårlig. 

Andre peker på at han er ukonvensjonell, tydelig og litt eksentrisk.

– Han er entusiastisk, selvbevisst og nyskapende. Han har en lederfilosofi som på mange måter virker egenutviklet. Han har et Ona fyr-liknende budskap, og snakker om sin ledelse. Men hvis du frigjør det du driver med for mye fra konvensjonelle referanser, kan det få liten utveksling med andre. Det er kanskje et problem med manglende dialog og overlevering. Man kan spørre seg hva som skjer den dagen han ikke er der. Om han er limet i organisasjonen, sier en som kjenner bransjen godt. 

Tallknuser

Selv om mange vektlegger Stordalens originalitet, peker andre på at hotellkongen har et krystallklart fokus på tall.

– Er det en ting jeg har lært av ham, er det å ha kontroll på tallene, sier en tidligere kollega.

En kjenner av hotellbransjen mener Stordalen på mange måter har laget en ny mal for utviklingen av hotellbransjen. Friskheten har smittet over på konkurrentene, og slik sett bidratt til at hotellene er mer dynamiske og mer med i produktutvikling enn de var tidligere: 

– Han har et godt renommé blant andre større hotelleiere. Men litt misunnelse er det nok her og der. Han er nok mer finansmann enn hotellmann. På finanssiden virker det som han har gjort det bra, og har vært flink til å trekke inn dyktige folk på det han ikke er god på.

Likevel er det de som ikke har Stordalens kullsviertro på at en strømlinjeformet hotellkjede er veien til suksess på sikt.

– Han skal lage Nordens største hotellkjede, men det er ting i min forskning som kan tyde på at det ikke går så bra. Fordi jo større det blir, desto mer byråkrati blir det. Reiseliv er bygd opp om det som er unikt ved hvert reisemål. Det vil kanskje ødelegge noe av kundegrunnlaget. Derfor er jeg usikker på om en kjedeløsning er det beste. Jeg tror ikke det går, all ære hvis det gjør det. Jeg er spent på i hvilken grad han klarer å la de få medbestemmelsesrett på sitt hotell for sin identitet og utvikling, sier en reiselivsforsker.

Utfordringer

Stordalen har mange utfordringer som toppsjef fremover. Fusjonen med Capona gikk ikke like enkelt som han hadde ønsket, dermed blir det litt tyngre å bli Nordens reiselivskonge.

– Utfordringen er å skape en stor nordisk reiselivsbedrift med drift, franchise og eiendom, og få de tre delene til å jobbe i takt. For der er det naturlig konflikter, sier en kollega.

– Den største faren er at han kan brenne ut folk rundt seg, sier en. 

– Utfordringen for ham som hotellmann, er å få lønnsomhet i alle bedriftene i hotellsektoren.

En av Norges ledende hodejegere mener også han burde konsolidere virksomheten og fokusere på å skaffe seg en enda mer profesjonell organisasjon rundt seg, som kan kompensere for hans mangler.

– Han må også bevare entusiasmen og begeistringen han alltid gir uttrykk for, og energien, men det må ikke gå for langt i forhold til at man ikke blir tatt ordentlig på alvor. Han må ikke bli oppfattet som en klovn.

En tidligere kollega sier at Stordalen har sin styrke i prosjekter og gjennomføring av omstillinger, men kan bli bedre på daglig drift.