Kvinnene ­styrer organisasjonene

En ny generasjon kvinner, med mer erfaring og bedre utdanning, går inn i lederstillinger i større grad enn tidligere. Likevel er døren foreløpig lukket der de virkelig store pengene er. I landets 50 største børsnoterte selskaper figurerer bare én kvinnelig toppleder på listen.

I stedet havner kvinnelige ledere i andre typer organisasjoner. Et stort antall kvinner gjør nå karriere i humanitære organisasjoner, politikk, arbeidsgiverorganisasjonene og i kultursektoren.

Ifølge hodejeger Torbjørn Gjelstad i Korn/Ferry, er det ikke noe entydig svar på hvorfor nesten samtlige av de største humanitære organisasjonene har kvinnelige toppledere.

– Mange av kandidatene ønsker å tilknytte seg samfunnsnyttig arbeid. Samtidig er de dyktige, og hevder seg godt som kandidater, sier han.

Gjelstad forteller også at det er signaler i markedet om at kvinner nå forberedes til topplederroller i interne etterfølgerprosesser. Dette gjelder også i de store, private bedriftene. 

– I tillegg vil kvinner som opparbeider seg styreerfaring, i større grad få og ta mer lederansvar, sa Gjelstad til Ukeavisen Ledelse i et intervju før jul i fjor. 

Det er fortsatt et godt stykke igjen før kvoteringsregler, styreerfaring og kvinnelige lederes posisjon i de viktige nettverkene gir utslag, i form av topplederstillinger i de største bedriftene.

Mindre segregering

Ferske tall fra Statistisk Sentralbyrå (SSB) viser at tendensen til vertikal segregering har minket.

I Likestillingsutvalgets utredning Politikk for likestilling fremkommer det at flere kvinner har ervervet posisjoner med innflytelse og beslutningsmakt innenfor det norske arbeidslivet de siste tjue årene. Samtidig konkluderer forskerne bak rapporten at kvinneandelen, per 2009, fremdeles ikke er høyere enn en tredjedel i gruppen profesjonelle og toppledere. Det har blitt noen flere kvinner som er ledere både blant funksjonærer og arbeidere. Andelen kvinner blant selvstendige med små bedrifter er noe redusert. Andelen kvinner i lederstillinger generelt sett viser imidlertid at endringene i retning av mindre kjønnssegregering i større grad skyldes en nedgang i antallet lederstillinger blant menn enn en økning blant kvinner. 

Ingen tvil om vekst

Det er en tydelig tendens til at antallet kvinnelige ledere vokser totalt sett. Ukeavisen Ledelse presenterte tallene fra AFFs lederundersøkelse i mars, som viste at andelen vokste fra 21,5 prosent i 2002 til 31,4 i 2011. 10,9 prosent av topplederne var kvinner i 2002, mens tallet hadde økt til 23,5 i 2011.

Det kan likevel virke som om økningen går sakte. Professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI, Morten Huse, mener vi må se på forholdet mellom bestanden og endringene.

– Dersom det er en økning på to til tre prosent årlig, er vi raskt oppe i mellom 30 og 40 prosent. Da begynner det å jevne seg ut, sier han.

Huse mener at kvinnene som har opparbeidet seg erfaring i ASA-styrene etter at kvoteringsloven ble innført vil bidra til en kraftig økning av kvinnelige toppledere i årene som kommer.

– I tillegg er nyansettelser av kvinnelige ledere i dag nesten like vanlig som ansettelser av mannlig ledere, legger han til.

Ulik motivasjon

Huse tror antallet kvinner i topplederstillinger i næringslivet vil vokse betraktelig i årene fremover. Likevel mener han at forskjellen i ambisjoner hos menn og kvinner kan ha vært avgjørende for det lave antallet kvinner i topplederstillinger i de største selskapene i dag.

– Tradisjonelt har ambisjonene til kvinner vært annerledes. Vi ser i dag at de frivillige organisasjonene har rekruttert kvinnene inn i topplederstillingene. Der dominerer de, men ikke i de pengesterke miljøene. Det ser ut som om kvinnene har fått større frihet, og at stadig flere velger å bli ledere. Samtidig er nok fortsatt ikke lønn like viktig som motivasjonsfaktor for kvinnene som for menn. Det kan være en av årsakene til at de havner i organisasjonslivet i stedet, sier han.

Gutteklubben fases ut

Tiden med den beryktede «gutteklubben grei», der menn i ledende posisjoner rekrutterte toppledere fra sitt eget nettverk av mannlige, nære venner, er snart forbi, hevder Morten Huse. Loven om kjønnsbalanse har bidratt til dette. Han mener det er naturlig å rekruttere fra sitt eget nettverk, siden dette består av kandidater man kjenner, og vet kompetansen til. Forskjellen i årene fremover blir imidlertid at kvinnene befester seg i disse nettverkene, og dermed blir likestilte potensielle kandidater til lederstillingene.

– Det eksisterer fortsatt noen glasstak, men disse vil knuses. Det vil ta mindre enn én generasjon før dette problemet er en saga blott. Allerede om ti år vil vi se en kjempeendring, sier han.

Huse synes det er interessant å observere den store graden av rekruttering av kvinnelige ledere som foregår på universitetene, der de fleste professorene som blir ansatte i dag er kvinner.

– Det er også interessant å se på den kunnskapen kvinnelige ledere i humanitære organisasjoner tilegner seg, og hvordan de vil bruke erfaringene fra å lede disse organisasjonene i årene fremover. Erfaringene kan også bli verdifulle for privat sektor, mener han.

--------------------------------------------------

– Mannskulturen bremser rekrutteringen av kvinner

Kvinnene kommer inn i nettverksvarmen, men ikke uten kamp.

Sosialantropolog Tian Sørhaug forteller at vi vil komme til punktet der kompetanse blir viktigere enn kjønn i rekrutteringsprosesser, også i lederrekrutteringen.

– Likevel vil det ta tid, både på grunn av kvoteringsloven og mannskulturen i elitenettverkene, sier han.

Sørhaug peker på at det kommer stadig flere kvinner inn i det han kaller elitene, som består av menn i fremskutte posisjoner. 

– I dag er det få kvinnelige toppledere i de store bedriftene. Kvinner som er kvotert inn i styrene til de største bedriftene blir fortsatt vurdert ut i fra kjønn, og ikke først og fremst sin kompetanse. Etter at kvoteringsloven kom, og kvinner har opparbeidet seg lengre styreerfaring i disse bedriftene, vil kvinner gradvis gjøre sitt inntog i elitemiljøene. Når 30-40 prosent av kvinnene er representert her, kan vi snakke om at deres kompetanse kommer først når kandidatene skal vurderes, forteller han.

Mannskultur bremser

Selv om fordelingen blir jevnere mellom menn og kvinner i rekrutteringsnettverkene, eksisterer det likevel en mannskultur i miljøene som tar tid å bryte ned, påpeker Sørhaug:

– Det vil til en viss grad være former for intimitet i disse miljøene som ennå ikke passer for kvinner. Derfor vil det ta ytterligere tid før kvinner blir fullt integrert i miljøene. Sagt på en annen måte kan det oppstå nye nettverk i nettverkene, sier han.

Sørhaug understreker at elitenettverkene i dag er svært homogene, og er baserte på valg av folk man har tillit til. Å innta topplederstillinger er høyrisikosport, og dermed velges kandidater som har erfaring med å lede store ting, mener han.

– Mer kjønnsbasert arbeidsdeling

Norge har en mer kjønnsbasert arbeidsdeling enn mange andre land. At kvinner går inn i sosial- og omsorgsyrker, også i ledende roller, er også vanligere her hjemme, forteller Sørhaug. Han understreker at han ikke har forsket på dette selv, men har en formening om at kvinner selekteres inn i lederrollen i slike organisasjoner.

– Likevel er det noe som skurrer. I Norge sees for eksempel teknologi- og kommersialitet på som noe maskulint. Det er rett og slett lettere for kvinner å gjøre karriere i omsorgsyrker. Samtidig har vi en lang tradisjon med selvstendige kjønnsroller i Norge. Det er påfallende at det er så segregert, sier han.

--------------------------------------------------

– Det koster å være synlig

Mange kvinner orker ikke å stikke nesen frem og være synlig i den offentlige debatten, noe som er viktig for å bli vurdert som en aktuell lederkandidat, mener Benja Stig Fagerland, hjernen bak NHOs Female Future-program. 

For mange kvinnelige talenter blir det derfor en Catch 22-effekt, der jobben med å fremheve seg selv og være tydelig og synlig, i nettverk og offentlige rom, dominert av enfoldighet, kan bli vel tøff. Enfoldigheten fremstår både i form av kjønn, profil og verdigrunnlag, sier Fagerland, som er forfatter, internasjonal foredragsholder og rådgiver i emnet SHEconomy™, kvinner og ledelse.

Søker en annen agenda

Resultatet av dette kan være at kvinnelige ledere velger bort en topplederkarriere i næringslivet. Ifølge Fagerland har kvinnelige ledertalenter derfor tradisjonelt søkt seg mot andre arenaer, spesielt offentlig sektor. Det er derfor både en mulighet og en utfordring for det private næringlivet å tiltrekke seg kvinnelige ledertalenter og vinne den tøffe ressurskampen, mener hun.

– Verdigrunnlag og utgangspunkt har mye med dette å gjøre. Kvinner har ofte en agenda utover egne behov når de søker makt. Et eksmpel på dette er gründeren bak The Body Shop, Anita Roddick, som bygde opp et verdensimperium, ikke på verdens beste såper, men på såper med et verdigrunnlag, eksemplifiserer hun.

– Selv om kvinnelige ledere er på fremmarsj også i industrien, er det i stor grad i organisasjonslivet som har knekket koden på å rekruttere kvinnelige ledere. De fleste humanitære organisasjonene i Norge ledes av kvinner, sier hun. 

Fagerland mener det er denne oppskriften som virksomhetene blant annet må få en bedre forståelse av – for det ekstra krydderet, som tiltrekker de attraktive ledertalentene blant kvinner.

Internasjonal trend -SHEconomy

Benja Stig Fagerland trekker frem at kvinner utdanner seg mer enn noen gang tidligere, gjør karriere, blir stadig mer formuende samt har innflytelse på hoveddelen av familiens kjøpsbeslutninger. 

– Det er et stort, uutforsket forretningsmessig potensial i å tenke som en kvinne – og i å tiltrekke kvinnelige talenter, styremedlemmer, ledere, spesialister, direktører, ansatte, forbrukere og investorer, hevder hun.

I tillegg blir kvinner stadig mektigere, både som forbrukere og som arbeidstakere. 

– Derfor er bedriftene som ikke forstår kvinners behov dømt til å mislykkes, mener Fagerland

Med utviklingen følger en naturlig interesse for kjønn i virksomhetene, både i form av reklamekampanjer rettet mot kvinnelige kunder, og når det gjelder rekruttering av fremtidige ledere. 

– Kvinner er med andre ord motoren for vekst, mener Fagerland. Hun håper og tror at den internasjonale trenden, der kvinner i stadig større grad inntar topplederjobbene i store bedrifter, også befester seg i Norge, fremveksten av det som hun kaller for SHEconomy.

– Vi har mange kvinner i styrene i de største bedriftene, men har ennå ikke oppnådd den ønskede effekten, i form av mange nok ledere. Det må jobbes med å få rekruttert flere kvinnelige ledertalenter, påpeker hun.

Hun har god tro på at dette vil skje, og er ikke avvisende til at vi får se en tydelig utvikling i denne retningen i løpet av de neste ti årene. Fagerland peker på viktige samfunnstrekk som at kvinner bestemmer mer enn tidligere, bruker stemmeretten hyppigere enn menn og at flere kvinnelige ledere gjør en god jobb og blir lagt merke til.

– Det var blant annet kvinnene som stemte, og dermed fikk Barack Obama valgt som president, eksemplifiserer hun. Det blir spennende å se om de norske politikerne klarer å knekke denne suksesskoden, sier hun.

Samtidig er hun bekymret for utviklingen ved enkelte utdanningsinstitusjoner.

– Når jeg holder foredrag, for eksempel på BI, slår det meg at mange av de kvinnelige BI studentene ikke er opptatt av makt, eller hvordan de skal få makt for å kunne utøve ledelse, sier hun.

Må ønske å bli leder

Hver generasjon må derfor sikre og mobilisere kvinnelige ledertalenter, understreker hun.

– Vi har en utfordring med å vise at det er attraktivt å være toppleder, at næringslivet er en viktig og spennende arena, en arena der muligheten for forandring er størst og går raskest. Samtidig må kvinnene virkelig ønske seg til toppledelsen i de store selskapene for å lykkes. Makt er ikke noe du får, makt er noe du tar, poengterer hun

Kvinner må derfor tørre å ta makten og vite hvordan de skal forvalte den, integrere seg i nettverkene og ikke være redde for å innta utfordrerens posisjon.

– De må tørre å være synlige, selv om det har en pris og ofte koster, sier hun.

Fagerland peker også på jante- og jenteloven som barrierer for kvinnelige ledere. 

– Bruk den som medvind fremfor motvind. Massiv motgang og mennesker som ikke tror på deg, er de mest avgjørende faktorene for å kunne nå til topps, mener Fagerland

Hvis det ikke lykkes for fremtidens kvinner å bryte seg inn i bedriftenes helligste: ledelse og styre, vil de rett og slett ende opp med å styre selskaper utenfra, som mektige kunder som stemmer og bestemmer med deres pengesedler – det er der pengene og makten ligger, understreker hun.

– Vi huske på ordene fra Michelle Obama: “When you walk through the door of opportunity, you do not slam it behind you. You reach back and help others succeed”.

Hun mener det ikke er noe i veien for at kvinnene ikke skal kunne dele makten på samme måte som mennene alltid har vært flinke til. 

– Det er makt og suksess nok til alle – og det er nok å bygge og dele på, vi må gå fra en SoME til en SoWE, først da vinner vi frem avslutter hun.