Hvorfor scenarier slår til eller bommer

Norske ledere har de siste årene oppdaget at scenariebygging kan være et godt verktøy i strategiarbeid (se Mandag Morgen nr. 38, 2009). Men hvor godt treffer scenariene, og hva kan man gjøre for å forbedre kvaliteten? Hva er viktigst – selve prosessen eller et treffsikkert resultat?

Professor Jürgen Gausemeier ved universitetet i Paderborn har lang erfaring med å lede scenarieprosjekter for tyske virksomheter. Nå har han gravd i eget arkiv og evaluert 19 prosjekter som ble gjennomført for 10–15 år siden. Scenariene gjaldt dels utvikling av forretningsområder, dels teknologiutvikling og dels fremtidsutsikter for bransjer. Hovedsakelig har Gausemeier og hans team hatt oppdragsgivere fra tysk industri.

I 12 av tilfellene traff man godt med det såkalte referansescenariet – det som ble ansett som den mest sannsynlige utviklingen. I fire av prosjektene bommet referansescenariet, mens et av de alternative scenariene man hadde formulert stemte med virkeligheten. I de tre siste tilfellene tok utviklingen en annen retning enn man hadde klart å fange opp i noen av scenariene. Erfaringene har Gausemeier brukt til å lage syv regler for gode scenarieprosesser (se tekstboks). 

Det er bomskuddene man kan lære mest av, mener Gausemeier. Hvor gikk man feil?

Feil 1:
Manglende forestillingsevne, gjenstridig virkelighet

I enkelte scenarieprosesser strakk ikke deltakernes fantasi til. Enkelte av utviklingstrekkene som viste seg å komme, hadde man rett og slett ikke tatt med i vurderingen. Finanskrisen har påvirket mange bransjer sterkt, men for ti år siden anså man ikke en slik krise som mulig. I scenariearbeidet betegnes slike store trendbrudd gjerne som «wild cards».

«Det dreier seg om fremtidige hendelser som er tenkelige, selv om de virker svært usannsynlige. Men dersom de inntreffer, vil de ha en svært sterk innflytelse på scenarieanalysen og forretningsstrategiene som avledes av den,» skriver Gausemeier i en artikkel.

En utvikling kan også gå mye hurtigere enn antatt. I et prosjekt for et stort kraftselskap på midten av 1990-tallet skulle teamet vurdere hvilken betydning desentralisert (lokal) produksjon av energi ville få. Store forandringer på kort sikt ble utelukket, blant annet fordi slike endringer i denne bransjen vanligvis tar tiår og ikke bare noen få år. Det ble konkludert med at desentralisert energiproduksjon først ville bli en realitet i 2020. Dette inntrådte imidlertid ti år før, og selskapets strategiplan måtte raskt makuleres.

Feil 2:
Manglende konsistens mellom nøkkelfaktorer

I scenarieprosjektene identifiseres 20 nøkkelfaktorer som antas å påvirke utviklingen fremover. Så vurderes tre alternative utviklingsveier for hver faktor (se figur nederst på siden). Til sammen må det gjøres så mange som 1500 enkeltvurderinger, og her kan det lett snike seg inn feil.

I et av prosjektene skulle nøkkelfaktorene «utvikling av bransjestruktur» og «utvikling av tjenestetilbudet» kombineres. En utvikling med «konsentrasjon av aktører i bransjen» ble sett som konsistent med «konsentrasjon om kjernevirksomheten» i bedriften. Det var en feilvurdering: Når antallet aktører i en bransje reduseres, er det mer logisk at de gjenværende aktørene heller vil utvide tjenestetilbudet enn å redusere det.

Lære å forstå usikkerhet

Det er relativt sjelden at man henter frem igjen scenarier for å se hvor treffsikre de har vist seg å være. Og det er gode grunner til det, mener førstelektor Per Espen Stoknes ved Handelshøyskolen BI. Scenarier lages ikke først og fremst for å beskrive hvordan fremtiden mest sannsynlig vil se ut – til det har man prognoser.

– Scenarier har som formål å lære mennesker å forstå usikkerhet, å gjøre usikkerhet håndterbart i beslutningsprosesser. På den måten at du ikke blir lammet av usikkerhet, men kan utnytte den til å utvide din egen forståelse og handlingsberedskap, sier Stoknes. Det viktigste er om scenarieprosessen klarer å tilføre beslutningsprosessen noe viktig som man ikke ville fått hvis man bare hadde brukt prognoser, tilføyer Stoknes.

Blir man ensidig opptatt av om scenariene treffer, risikerer man altså å misforstå dette verktøyets verdi. Samtidig er det ikke riktig å glemme scenariene i det øyeblikk prosessen er over.

– Man skal ikke bare la scenariene forsvinne i skuffen. De er tvert imot en del av den strategiske planleggingen og bør gås gjennom regelmessig. Ved behov kan man tilpasse eller fornye dem, sier Felix Reymann til Mandag Morgen. Han er forsker og en av Gausemeiers medarbeidere ved universitetet i Paderborn.

Per Espen Stoknes er enig i at man skal gå tilbake og evaluere scenariene. Selv om han mener de har sin største verdi som ferskvare, er det slett ikke likegyldig hva som står i dem. Det sentrale er om scenariene var relevante for beslutningsprosessene. Klarte de å illustrere den formen for dynamikk som inntraff etter at de ble laget?

– Hvis scenariene beskriver en form for usikkerhet som er totalt irrelevant for perioden etterpå, da har man laget et sett med scenarier som var strategisk misvisende. Da har man brukt mye tid og ressurser, og lært mye om feil ting. Det var ikke de driverne eller den usikkerheten som viste seg å være strategisk avgjørende, sier Stoknes.