Hallo, er det en forretningsmodell der ute …?

I undersøkelsen «Mediemodeller 2010» har de danske konsulentbyråene Kontrabande og Wemind gått gjennom 70 nyskapende medieinitiativer fra 22 land i jakten på bærekraftige forretningsmodeller som kan finansiere journalistikk i fremtiden (se tekstboks).

Både brukere, annonsører, stiftelser og staten vil antakelig fortsette å spytte penger i journalistiske medier, hvis bare journalistikken er god, skarp, presis og relevant nok. Men da må journalister og medievirksomheter være forberedt på radikale endringer i eierforhold, organisasjonsformer og historisk fagforeningsinnflytelse, konkluderer rapporten.

Initiativene som er undersøkt spenner bredt. I den ene enden av spekteret er nye tiltak fra verdens største medievirksomheter, som har millioner av dollar å kaste inn i utviklingsprosjekter. I den andre enden skaper foretaksomme enkeltjournalister seg egne nisjer med en tilhørende forretningsmodell som viser seg bærekraftig. Mellom mastodontene og garasjeprosjektene finnes så en underskog av små og store prosjekter, som alle tilsynelatende skrur iherdig på journalistikkens gamle forretningsmodell. Samtidig utfordrer og endrer de både det journalistiske produktet og hele måten journalistikken er blitt organisert på i over 100 år (se eksemplene nederst i denne saken).

Fellesnevneren for de nye initiativene er at samtlige tenker kreativt og på mange måter grenseoverskridende i forhold til hva man normalt forstår med journalistisk virksomhet. Det gjelder for eksempel Washington Posts fremsynte kjøp av utdanningssenteret Kaplan Inc i 1984. I 2009 sto Kaplan for 60 prosent av den ærverdige journalistiske institusjonens inntekter. Avisens resultat uten Kaplan var i fjor et underskudd på snaut 24 millioner dollar. Med Kaplan ble det et pluss på 17 millioner. 

Alternativ er på sitt vis også tilnærmingen til de tsjekkiske avis-kafeene Nase Adresa, som henter 20 prosent av sin omsetning fra salg av kaffe og kaker. Kafeene fungerer som redaksjonslokaler som gjør det lett for journalister, lesere, kilder og borgere å møtes.

Knekker koden for brukerbetaling

I det globale medielandskapet er mange journalistiske virksomheter i full sving med å utvikle en mosaikk av vidt forskjellige inntektskilder for å kunne fortsette med å levere kjerneproduktet: God journalistikk. Ingen inntektskilde er tilsynelatende for liten eller for snål til å bli benyttet. Mange av dagens mest vellykkede initiativer har dermed fjernet seg langt fra nyhetsjournalistikkens klassiske forretningsmodell, som hadde annonser og brukere som eneste inntektskilder.

Dagsavisen Daily Telegraph, grunnlagt i 1855, satser stort på e-handel og er blant annet markedsledende på salg av kleshengere i Storbritannia. Avisen tjener også gode penger på spilltjenester. 

– En kan ikke vente at annonser alene kan bære kostnadene ved en nyhetsredaksjon. E-handel er mindre konjunkturutsatt, rammes ikke så lett i nedgangstider og er en pålitelig inntektsstrøm, sier digitalredaktør Edward Roussel.

Diskusjonen om hvordan man kan ta penger for innhold på digitale plattformer lever i beste velgående. Her finnes det ingen sikre svar eller prognoser. Mediefolk over hele verden vil nok holde pusten når New York Times etter planen skal lansere sin nye betalingsmur i januar. 

I langt mindre målestokk er Iraq Oil Report et eksempel på en medievirksomhet som ser ut til å ha knekket vår tids kode for brukerbetaling eller abonnement. Da journalist Ben Lando fikk sparken fra sin faste jobb i 2009, traff han en rask beslutning og gjorde bloggen sin til levebrød. Iraq Oil Report selger nå journalistikk på høyt nivå om Iraks oljebransje. En liten gruppe lesere betaler 10.000 kroner i året for å få tilgang til innholdet, som produseres av fire medarbeidere fra redaksjonslokaler i Bagdad. Tjenesten gikk i balanse etter få måneder. 

– Det er en veldig liten nisje av selskaper og enkeltpersoner som vil ha det vi lager. Men når det er sagt, har vi ikke mange konkurrenter, sier Lando.

Iraq Oil Report oppfyller de tre kriteriene som ser ut til å avgjøre om leserne vil betale for digitalt innhold:

• 1. Unikt innhold, basert på stoffområde eller presist geografisk fokus
• 2. Tjenester til leserne som går ut over det journalistiske produktet
• 3. Oppbygging av lojalitet, primært gjennom å gi brukerne innflytelse

Journalistenes store utfordring

Den kanskje mest utfordrende og kontroversielle tendensen i mediebransjen globalt er oppgjøret med måten journalistikken er blitt organisert og produsert på i det siste århundret. Her byr rapporten «Mediemodeller 2010» på ubehagelig lesning for mange journalister. 

Mange av de mest innovative journalistiske prosjektene i dag opererer stort sett ikke med fast ansatte journalister. Det er også lite å se til journalistenes hevdvunne privilegier, høy, fast lønn og romslige ordninger for ferie, avspasering og pensjon. De mest dynamiske prosjektene rapporten avdekker, baserer seg langt på vei på det motsatte – en uklar miks av frilansmodeller, ulønnet arbeid og samarbeid mellom amatører og profesjonelle.

Ser man på journalistikken som marked, viser det seg at det er mange som gjerne vil og kan levere varen. Tilbudet av journalistikk er stort. Men journalistenes faglige kompetanse er svært sjelden så unik eller spesiell at det i lengden kan la seg gjøre å selge den dyrt. De dyktigste og mest kreative journalistene vil trolig kunne tjene godt på å levere sine tjenester også i fremtiden. Men en stor andel – kanskje til og med det meste – av den journalistikken som i dag når offentligheten, vil kunne leveres av ikke-journalister. Derfor settes journalistenes høye lønninger og gode vilkår under press når opplagene krymper og inntektene svikter.

Felles for de nye initiativene den danske rapporten ser på, er at de klarer seg uten dyre, hierarkiske eller konservative organisasjoner. Det er deres største fordel. Til gjengjeld er det vanskelig å erobre en bit av et marked som er under sterkt press. Uansett om man er et etablert avishus med en 200 år lang historie og en sterk merkevare, eller man er et nystartet enmannsforetak, kommer man ikke utenom en kreativ tilnærming til spørsmålet om hvor pengene skal komme fra.

Seks forretningsmodeller

Nedenfor er seks forskjellige forretningsmodeller som alle har potensial til å finansiere journalistikk i fremtiden, samt en rekke eksempler på nye initiativer som benytter disse modellene. Svært mange henter inntekter fra en blanding av ulike modeller.

1. Betalt innhold

Financial Times og Wall Street Journal har gjort det med hell, men mange mener næringslivsstoffet stiller i en særklasse. Til nå har det ikke lykkes for store, brede nyhetsmedier å gjennomføre en abonnementsmodell på nett. Engelske The Times‘ utvikling følges nå tett etter at nettstedet flyttet innholdet bak en betalingsmur i sommer. En rekke medier tar allerede med suksess betalt for kjerneproduktet i digital form. Disse er imidlertid spesialiserte og nisjepreget.

Eksempel: Malaysiakini.com er Malaysias eneste uavhengige nettsted for politisk journalistikk. Drøyt halvparten av omsetningen kommer fra abonnement etter at en betalingsmur ble satt opp i 2002. 15.000 lesere betaler 40 dollar i året for daglig adgang. Det er ca. 8 prosent av leserne, men det langsiktige målet er 12 prosent. 20 prosent av inntektene kommer fra annonser og 25 prosent fra donasjoner. Malaysiakini har gått i pluss siden 2004.

2. Utradisjonelle inntekter

Når tradisjonelle inntektskilder tørker ut, er det nødvendig å se seg om etter andre. Pengene kan komme fra aktiviteter som er tett knyttet til journalistikken, men også fra ting som har minimalt med kjerneproduktet å gjøre.

Eksempel: Nase Adresa har funnet en inntektskilde som på en og samme tid ligger langt fra og tett på den journalistiske produksjonen. Nase Adresa er hyperlokale nettsteder og ukeaviser i fire tsjekkiske byer. Konseptet skal nå lanseres i resten av landet. Fem fast ansatte journalister bemanner hvert kontor, som samtidig er en kommersiell kafé. Journalistene styrer 100–300 borgerjournalister. Opplaget har passert de mest populære avisene i de fire regionene. Kafeene er blitt en form for kultursentra og hjelper Nase Adresa til å komme tett innpå lokalbefolkningen de henvender seg til.

3. Innovative annonsekonsepter

To tydelige tendenser preger annonsemarkedet. For det første er konkurransen om annonsørene blitt langt hardere, og mange nye medier skaper bedre muligheter for å segmentere og treffe målgruppen presist. For det andre dukker det opp innovative forsøk på å skape en tettere relasjon mellom annonsør, medium og leser.

Eksempel: Atlanta Journal Constitution ble grunnlagt i 1883 og er den eneste gjenværende brede dagsavisen i Atlanta. Også AJC taper inntekter i et fallende annonsemarked, noe som var utgangspunktet for et innovativt samarbeid med Yahoo! Nettgiganten overvåker hvilke artikler på avisens nettsted som leserne klikker på, og sammenholder det med deres aktivitet på Yahoo! Til sammen gjorde disse opplysningene at McDonald‘s kunne treffe leserne med helt målrettede annonser. Dette var i fjor verdt 325.000 dollar for McDonald‘s, en sum AJC og Yahoo! delte likt. 

4. Stiftelser og donasjoner

Amerikanske stiftelser har tatt på seg oppgaven å finansiere den journalistikken som har de vanskeligste betingelsene under de nye markedsvilkårene – den dyre undersøkende journalistikken. En rekke markante initiativer er tatt de siste årene. Flere av dem omtales i rapporten. Disse stiftelsene holder nå liv i mye av den journalistikken som samfunnet minst av alt kan unnvære.

Eksempel: MinnPost er et av de mest vellykkede eksemplene på lokale eller regionale nystartede nettmedier, som utelukkende satser på tung journalistikk. Modellen er non-profit og MinnPost er primært finansiert av donasjoner fra stiftelser. I likhet med flere andre av disse initiativene, satser MinnPost på å gjøre seg mindre avhengig av pengegavene fra stiftelser for å styrke den redaksjonelle uavhengigheten.

5. Nye organiseringsformer

Måten mediene organiseres på, er i dramatisk endring. Målet er å senke kostnader og skape ny verdi. Forholdet mellom lesere og journalister, lesere og medier, medier og eierforhold, er alle i oppbrudd. Det sentrale spørsmålet er: Hvordan ville en journalistisk organisasjon se ut hvis man skulle bygge den helt fra grunnen i dag?

Eksempel: LePost.fr er både et sosialt medium og et nyhetsmedium for journalister som produserer saker enten selv eller i samarbeid med amatører. LePost er et laboratorium for Le Monde, og flere av løsningene er blitt overført til moderavisen. Hver ansatt journalist ivaretar en gruppe av frivillige som driver research, foreslår nye vinklinger, følger nyhetsstrømmen, sender lenker og sjekker fakta. Dette arbeidet er ulønnet, men de beste blir invitert av redaksjonen til å bidra mer.

6. Syndikering og partnerskap

Flere nisjemedier i markedet åpner for en mer kompleks næringskjede for nyhetsproduksjon. Mediene satser på sin kjernekompetanse og samarbeider om resten – organisatorisk, teknisk og journalistisk. Det betyr ikke at konkurransen forsvinner, men at den konsentreres der hvor mediene er unike.

Eksempel: GlobalPost ble opprettet i januar 2009 som en nettbasert nisjeplattform for utenriksnyheter og analyse. Strategien er å fylle hullet etter andre mediers nedskjæringer i utenriksdekningen og bli en fast partner for dem som ikke lenger har korrespondenter i felten. Partnerskapene utgjør nå rundt 15 prosent av inntektene, og kundene teller navn som PBS, CBS, AOL og Reuters.