Fritz går i fullkasko-fellen

Kreativitet er tillatt, men bare når den styres av prosesser med klare regler. Slik svarer et stort flertall blant 200 bedriftsledere fra Tyskland, Østerrike og Sveits i en ny undersøkelse gjennomført av konsulentselskapet Die Ideeologen (se figur). Bare en tredjedel av virksomhetene setter virkelig pris på kreativ tenkning.

Fokuseringen på prosesser og regler viser seg i praksis ofte som en innovasjonsbremse, mener Jens-Uwe Meyer, som leder Die Ideeologen.

Beslektet med denne holdningen er et ønske om fullkasko-beskyttelse mot feilslåtte innovasjonsprosjekter. Bare hver femte virksomhet i undersøkelsen gir aktiv støtte til eksperimenter internt i bedriften, mens de resterende 80 prosent sikrer seg med studier og analyse før de handler. Istedenfor bevisst å tillate feil for å lære av dem, forsøker de som best de kan å unngå feil. Kun 12 prosent av bedriftene aksepterer at dårlige ideer har en plass i innovasjonsprosessen.

Fra proaktive til tilfeldige innovatører

Bedrifter har ulike innovasjonskulturer, og også hierarkisk organiserte virksomheter kan være innovative, finner Die Ideeologen gjennom studien og sin egen konsulentpraksis. Innovasjonskulturen utgjøres av fire byggesteiner: Identitet (verdier, grunnleggende strategi), medarbeidere (insentiver, sammensetning av teams), organisasjon (ledelse og strukturer) og klima. Med klima menes i hvilken grad virksomheten har en innovasjonsvennlig atmosfære og er utpreget risikovennlig. 

Die Ideeologen deler bedriftene de har studert inn i fire hovedtyper: 

Proaktive innovatører: 21 prosent av alle selskapene. Disse scorer høyt på innovasjon innen alle fire byggesteiner. De investerer raskt og ubyråkratisk i ideer. Medarbeidere har ofte frihet til å prøve ut ideer, såkalte ubåtprosjekter, selv uten at toppledelsen vet om det. Disse bedriftene venter ikke på markedsendringer, men skaper dem selv (se tekstboks med eksempel fra DHL).

• Passive innovatører: 36 prosent av selskapene. Disse vil heller gradvis forbedre og optimere eksisterende produkter og tjenester, istedenfor å skape helt nye. Her finner man bedriftene som presenterer nye modellserier til fastlagte tider. Sett over tid kan likevel disse bedriftene også levere imponerende resultater.
• Reaktive innovatører: 27 prosent av selskapene. Her legger man stor vekt på identitet og strategi. Innovasjonsstrategien går ut på å reagere raskt på viktige bransjeendringer. Enkelte slike bedrifter er dominert av en visjonær leder, som bruker bedriften til å sette egne ideer ut i livet (dette kan fungere meget bra, så lenge lederens ideer faktisk er gode). Andre reaktive innovatører er «fast followers», som avventer hva konkurrenter gjør før de selv slår til.
• Tilfeldige innovatører: 16 prosent av selskapene. Her mangler det mye på identitet og strategi. Det kan skje mye innovasjon i disse virksomhetene, men man overfokuserer på prosess og ansvar istedenfor å fortelle medarbeiderne hvor reisen skal gå. Eksempel: Bedriftene der ledelsen ber medarbeiderne om ideer til forbedring og nyskaping, for så å la forslagene gå i glemmeboken.

Ulike innovasjonskulturer

Det store flertallet av virksomheter utnytter ikke sitt innovasjonspotensial fullt ut. Hovedårsaken er en feilaktig forståelse av innovasjon som en teknisk prosess man må definere, mener Die Ideeologen. Da overser man at innovasjon først og fremst er mot og lidenskap, og at den utføres av mennesker:

«Innovasjon har mer med motivasjon og teamdynamikk å gjøre enn alle andre aktiviteter i et selskap. Den krever også mer kreativitet, utholdenhet og vilje til å lykkes enn det som er nødvendig i 90 prosent av de daglige oppgavene,» skriver Jens-Uwe Meyer.

Når en virksomhet skal forbedre sin innovasjonsevne, er det framfor alt viktig å unngå de enkle løsningene man ofte får servert: Bare ansett noen kreative mennesker eller kopier en annen bedrifts suksessoppskrift - les Apple, Google eller andre av de vanlige mistenkte. Dette fungerer ikke, mener Meyer. En fungerende innovasjonskultur er like individuell som bedriften selv. Framtidens utfordring er å gjøre innovasjon til et tema som vedrører hele bedriften, ikke bare utvalgte avdelinger eller medarbeidere. Da oppdager en fort at mens noen medarbeidere skal jobbe med å optimere eksisterende produkter, skal andre tenke helt nytt om framtidsorienterte, radikale ideer.   

Kilde: Jens-Uwe Meyer: Erfolgsfaktor Innovationskultur.
Corporate Creativity Studie 2011.