Norske bedrifter kaster bort milliarder: Ansatte glemmer «alt» fra kurset etter en uke

­Norske virksomheter bruker milliarder på kurs og opplæring, ifølge beregninger fra BI-professor Anders Dysvik.

Problemet er at mye av dette går rett i glemmeboken, mener norske eksperter på e-læring.

– Vi glemmer opptil 90 prosent av alt nytt vi har lært hvis kunnskapen ikke umiddelbart settes ut i praksis, sier psykolog og sjefredaktør Truls Paulsen.

Videocation er et selskap som jobber med å skape strategier for at kursing skal resultere i konkret og målbar verdiskaping som kommer virksomheten til gode.

Paulsen jobbet 16 år som forsker ved SINTEF hvor han jobbet med å forstå hvordan bedrifter utviklet kunnskap og kompetanse. Innsikt herfra er brukt til å utvikle en modell for effektiv opplæring av medarbeidere.

– Mange arbeidsgivere belønner ansatte ved å la de få reise på kurs, gjerne et annet sted enn arbeidsplassen. Det kan være et kurs som inspirerer og motiverer, men det stilles som oftest ingen krav til hvordan du har tenkt å bruke kurset på jobben din i ettertid. Det finnes heller ingen forventning om at du skal bruke det du har lært, sier Paulsen.

Kurs fremstår som en type ansatt-gode. Slike goder er viktige mener Paulsen fordi det viser at bedriften bryr seg om medarbeiderne.

– Det er fint å bruke kurs til å vise at man bryr seg, men i forhold til at ansatte skal lære seg nye ferdigheter, er det ineffektivt. At ansatte endrer måten de jobber på etter å ha vært på kurs, skjer i liten grad. Kurs bidrar til at folk blir inspirert og motivert, men det alene fører ikke til endret atferd.

Glemselskurven

Det er den såkalte glemselskurven som viser at det meste av vår nye kunnskap forsvinner i tiden rett etter at vi har lært noe nytt.

– Bruker vi ikke lærdommen til noe, glemmer vi opptil 90 prosent av all ny kunnskap etter bare en uke. Hvis læringen er relevant for konkrete mål som virksomheten setter seg, vil de ansatte umiddelbart kunne bruke den nye kunnskapen i praksis, og det hele hjelper virksomheten med å oppnå sine mål, sier Paulsen.

Når medarbeiderne har tatt et kurs viser forskning at du kan få bedre resultater med noen ganske enkle grep.

I 1885 testet den tyske psykologen Hermann Ebbinghaus sin egen hukommelse og kom frem til det som har blitt kalt glemselskurven.

Hans forsøk har i nyere tid blitt bekreftet av hjerneforskere. Kurven viser at vi glemmer rundt 50 prosent av all ny lærdom etter kun én dag, og etter en uke er rundt 90 prosent borte – med mindre den nye kunnskapen blir brukt.

– Forskningen hans handler om at dersom du lærer noe nytt, men ikke repeterer det, forsvinner det ut av hukommelsen. Hvis du forsøker å lære et nytt språk, men ikke repeterer det, vil kunnskapen ha forsvunnet etter tre uker. Dette gjelder all type kunnskap.

– Hvis du ikke repeterer, blir den borte. Man har testet dette under opplæring i førstehjelp, og funnet ut at den viktige kunnskapen forsvinner etter tre måneder. Hvis man ikke bruker tid på å gjenta ting, vil ikke hjernen bruke tid på å lagre informasjonen, sier Paulsen.

En ansatt kan ikke endre alt

Hvis en ansatt blir sendt på et kurs for å lære mer om viktigheten av bærekraft, er det også den eneste i bedriften som kan noe om dette temaet når vedkommende returnerer til jobb.

Den ansatte begynner å gjøre ting annerledes, kanskje få i gang energisparing på arbeidsplassen. Men fordi ingen andre kan det vedkommende forsvinner ens egen entusiasme etter tre uker, ifølge Paulsen.

– Etter tre måneder husker du knapt at du var på kurs. Utfordringen med å sende en enkeltperson på kurs er at alle andre på arbeidsplassen ikke forandrer seg. Det viser seg at det er ganske vanskelig for folk å forandre seg når alle rundt deg oppfører seg som før.

Det som derimot fungerer, er å sende folk på Excel-kurs fordi det er en individuell aktivitet.

– For at en bedrift skal gå bedre, så er det mange som må endre adferd samtidig. Kollektiv opplæring i en bedrift skjer veldig sjeldent. Det kreves andre metoder enn å sende en person på kurs. Man må jobbe mer internt med en hel gruppe ansatte. Opplæringen burde skje i jobbsituasjoner for å hjelpe folk til å bli bedre i jobben sin der de er, ikke sende dem bort.

En ren utgift

Opplæring og kurs har blitt en spennende belønning for ansatte. Metodene som Paulsen snakker om, tror han kanskje ikke like er like attraktive.

– Opplæring skal ha en positiv effekt for virksomheten. Sender man folk på opplæring som ikke fører til endringer, er det en ren utgift for bedriften. Da har du brukt penger på å få ingenting til å skje.

Hvis bedriften har sendt en ansatt på kurs – enten fysisk eller digitalt, bør lederen følge opp vedkommende ved å stille disse spørsmålene de neste tre månedene: Hva av det du har lært har du brukt i arbeidet ditt? På hvilken måte har du blitt bedre? Hva mer av det du har lært kan du bruke i arbeidet ditt?

– Det er enklere for folk å ta i bruk det de har lært når de gjentatte ganger blir utfordret på det. Man tenker i større grad over hva man har lært og man må ha en plan som er knyttet opp til opplæringstiltak.

Videocation hjelper virksomheter med å sette opp denne type prosesser hvor de mobiliserer linjelederne som er nærmest den ansatte som har fått opplæring.

– Vi hjelper bedrifter med å sette opplæring i system. Da får man mer overføring og læring. Det handler om hvordan du overfører kunnskapen du har lært på kurs inn i arbeidshverdagen.

1 av 10 er motiverte

Paulsen mener linjelederne er nøkkelen til den atferdsendringen som alle bedrifter er ute etter.

– Flere ansatte burde ta samme opplæring slik at det skapes et kollektiv rundt opplæringen. Det har vist seg å være veldig nyttig. Da kan man dele erfaringer sammen.

– Hvordan skal man tilrettelegge for læring på arbeidsplassen uten å bli avbrutt av kollegaer og daglige gjøremål?

– Her ser vi store individuelle forskjeller. Av de som abonnerer på vår løsning, ser vi at 10 prosent av medarbeiderne er drevet av indre motivasjon for læring. De klarer fint å sette av tid til egen opplæring, er motiverte for å ta verktøyene i bruk og de velger opplæring i temaer de er veldig interessert i å bli bedre i.

De andre medarbeiderne har behov for at ledelsen tilrettelegger en struktur rundt opplæringen.

– Hvis man ønsker at medarbeiderne skal bli bedre til å forhandle, kan man sette opp kurs for alle ansatte i forhandlingsteknikk, så øver man seg og trener på forhandlinger sammen. Setter man opp en opplæringsplan, får man med seg 60 prosent av medarbeiderne. Da er man oppe i 70 prosent av ansatte som tar opplæring. Da begynner det å utgjøre en stor forskjell for bedriften din.

Paulsen forteller at alle bedrifter har en gruppe ansatte som han omtaler som de «untouchables» - dette er ansatte som gjør akkurat som de selv vil og som ikke møter opp til opplæring fordi de ikke ønsker eller orker.

– Gjør man en god jobb og tjener mye penger for selskapet, får man stort sett gjøre som man vil. Når noe blir satt i system med klare mål og oppfølging, blir folk med. Folk trenger struktur og de trenger å se at det er viktig for lederen. Lederne må informere om at bedriften prioriterer opplæring. Det kan de gjøre ved å la alle ansatte få lov til å bruke en halvtime hver dag denne uken på opplæring i f.eks. forhandlinger. I fellesskap har man samlinger hvor man trener på forhandlinger sammen. Da blir det gjennomført.

Må trene hele tiden

Det er ikke nok å kun gjøre opplæringen tilgjengelig, Paulsen mener det er viktig å sette opp en prosess.

– Hadde skolen vært frivillig, ville ikke like mange møtt opp hver dag. Skolen er en suksess fordi det er struktur og en plan. Man må møte opp. Struktur gjør at folk vet hva de skal gjøre, hvilken innsats som kreves og hva man blir målt på. Vi har alle gått på skole og lært oss struktur. Nå virker det som at vi trenger struktur i arbeidslivet også for å få gjennomført opplæring.

– Hvor ofte bør en bedrift gjennomføre opplæring for ansatte for at det skal ha en effekt for bedriften?

– Opplæring er en kontinuerlig prosess fordi det hele tiden er nye ting å lære seg. Det er også mye man hele tiden må øve seg på. Har man hatt kurs i forhandlingsteknikk, må man hele tiden øve seg på det og løfte det opp på agendaen.

Gjennomgår man det man har lært neste år, mener Paulsen at folk vil bli enda bedre. Han mener det er dumt å slutte å øve seg på ting som er viktige bare fordi du har vært gjennom det en gang.

– En god fotballspiller slutter ikke å øve selv om hun er verdens beste. Man må trene seg på de ferdighetene som er viktige for å oppnå de resultatene man ønsker. Det er viktig at man fortsetter å prøve å bli bedre på de ferdighetene man har etablert.

Flere studier har dokumentert at når man setter læring i system, har det en effekt på driftsresultatene.

– I USA er det mye mer fokus på opplæring knyttet til strategi og mål, mens i Norge skal opplæring være kjekt. Det er en belønning for god innsats. Men opplæring er et verktøy for å få bedriften til å gå bedre. Man sier at det ikke går an å måle effekten av opplæring, men det er feil. Man kan måle effekten av opplæringstiltaket på et eller annet nivå. Opplæring skal ikke kun være et ansatt-gode.