Ledere anses ikke som gode rollemodeller og sliter med å gi konstruktive tilbakemeldinger og motivere medarbeidere

Medarbeiderrapporten 2023 er laget av Netigate og er baser på intervjuer med 500 yrkesaktive nordmenn og 10 års studier av egne data.

I dagens urolige miljø snakkes det mer enn noen gang om stress, utbrenthet og risikoen det utgjør, både for enkeltpersoner og organisasjoner.

• 27 % viser tydelige tegn på utbrenthet. Yngre viser høyere tegn til utbrenthet enn eldre.

• 4 av 10 opplever at arbeidsgiver ikke tar stress på alvor i organisasjonen.

De viktigste drivkreftene for å øke ambassadørskapet blant norske arbeidstakere er:

• Øke tillit til ledelsen og tro på en positiv utvikling for organisasjonen.

• Ledere som er gode forbilder, tydelige i sin kommunikasjon og anerkjenner medarbeidernes prestasjoner.

• Ta stress på alvor, og jobbe for å redusere uønsket stress i organisasjonen.

Lavere ambassadørskap

eNPS er en vanlig beregningsmetode når det gjelder å undersøke hvordan medarbeidere ser på organisasjonen sin. Dette er også en del av Netigates grunnleggende modell for medarbeiderundersøkelser.

Beregningen bygger på ett spørsmål om tilbøyeligheten til å anbefale, og viser hvordan medarbeidere snakker om sin arbeidsgiver med andre. eNPS korrelerer ofte sterkt med andre mål som medarbeidertilfredshet, engasjement og lojalitet.

Skalaen for eNPS går fra -100 til +100, og beregnes ved å ta andelen ambassadører minus andelen kritikere.

I årets undersøkelse ser man en negativ utvikling i ambassadørskap på norske arbeidsplasser, og andelen kritiske arbeidstakere har økt.

I motsetning til fjorårets måling, ser man også lavere ambassadørskap hos ikke-ledere enn ledere.

Det er større gap mellom sektorene, der privat sektor scorer høyere enn offentlig sektor. Man finner også samme trend i forholdet mellom funksjonærer og feltarbeidere, der funksjonærer scorer høyere.

Mindre tillit

Tillit til ledelsen og troen på fremtiden er områder som norske arbeidsgivere fortsatt må jobbe med å forbedre, ifølge rapporten.

Det kan det være avgjørende med god, hyppig og jevnlig informasjon for å skape trygghet og tillit til ledelsen og fremtiden, særlig dersom organisasjonen er i en sårbar situasjon. Ledere viser mindre tillit til ledelsen enn ikke-ledere, som kan være kritisk, da ledere er et viktig ledd mellom ledelsen og ansatte.

I tråd med dette ser man at informasjonsflyten innenfor norske organisasjoner også har et betydelig forbedringspotensial. I tillegg til å skape økt tillit til ledelsen, kan det å formidle forretningskritisk informasjon til alle medarbeidere på en effektiv og tydelig måte, være et verktøy for å øke tilfredshet og ambassadørskapet blant medarbeiderne.

To-veis kommunikasjon er også viktig. Og sammenliknet med fjorårets måling, opplever medarbeiderne i mindre grad at deres meninger blir lyttet til, noe som indikerer at dette er et forbedringsområde i det norske arbeidsmarkedet.

Minst tilfredse med ledelse

Lederskap er fortsatt området norske medarbeidere er minst tilfredse med, og alle aspekter viser tydelige utviklingspotensial. Flere av ledernes egenskaper oppleves i mindre grad som gode siden forrige måling, der man ser størst nedgang i hvorvidt lederne anses som gode rollemodeller.

Aspektene der norske arbeidsgivere ser ut til å ha mest arbeid å gjøre, handler om ledernes evne til å gi konstruktive tilbakemeldinger og motivere medarbeidere sine. Ledere er generelt sett mer fornøyde med sine nærmeste ledere enn ikke-ledere. Fremdeles finnes det fortsatt rom for forbedring for begge grupper.

Det er som nevnt flere viktige aspekter knyttet til arbeidsmiljø, som oppleves å være på plass blant norske arbeidstakere. Her trekker rapport-forfatterne frem fysisk arbeidsmiljø og fravær av uønsket adferd. Man ser derimot at arbeidstakere opplever at spørsmål om stress ikke tas godt nok på alvor på norske arbeidsplasser.

Spørsmålet er blant de med lavest score i undersøkelsen, og det er gjennomgående lavt både i offentlig og privat sektor. De gjennomgående lave resultatene finner man blant alle grupper, men spesielt ser man at spørsmålet gir lav score i bedrifter med 500 - 1000 ansatte. I tillegg opplever menn noe mindre at dette blir tatt på alvor, sammenliknet med kvinner.

Mange opplever også at deres behov for personlig utvikling og vekst ikke blir møtt av arbeidsgiver. Dette er gjennomgående uavhengig av hvor lenge de har vært i organisasjonen, og om de har lederansvar eller ei.

Nyansatte blir godt ivaretatt

Godt lederskap er en viktig forutsetning for engasjerte medarbeidere. Nærmeste leder har ansvaret for å lede medarbeiderne i riktig retning ved å motivere, sette tydelige rammer og gi tydelige tilbakemeldinger på arbeidet.

Et godt lederskap kan være med på å bidra til et høyt engasjement og effektivitet over tid.

Norske arbeidstakere viser lavest tilfredshet knyttet til sine nærmeste ledere. Spesielt viser rapporten at norske ledere har et forbedringspotensial i å gi hyppigere konstruktive tilbakemeldinger, samt å motivere sine medarbeidere.

Nyansatte viser høyest tilfredshet med sine ledere, som gir en indikasjon på at nyansatte blir godt ivaretatt og fulgt opp.

Utover dette ser vmani ingen store forskjeller mellom gruppene. Alle aspektene viser en sterk sammenheng med ansattes ambassadørskap (eNPS) og tilfredshet, og er derfor viktige forbedringsområder for norske arbeidsgivere.

Halvparten viser quiet quitter-atferd

Siden 2022 har fenomenet «Quiet Quitting» vært et tema som er blitt mye diskutert på arbeidsplasser verden over. Det beskriver adferden til medarbeidere som kun gjør det som står i stillingsbeskrivelsen, og ikke ønsker å yte noe ekstra utover dette.

Ser man nærmere på det norske arbeidsmarkedet, viser resultatene fra årets rapport at cirka 40 prosent av norske arbeidstakere innehar en slik adferd og scorer høyt på de individuelle påstandene som defineres som Quiet Quitters adferd.

Tendensen til Quiet Quitting er noe mer utbredt blant yngre mennesker, hos menn, samt blant medarbeidere med lederansvar. Den yngre aldersgruppen skiller seg i hovedsak ut med et ønske om å ikke arbeide flere timer enn hva kontrakten tilsier.

Blant medarbeidere med lederansvar, ser vi spesielt at ledere i høyere grad sier seg enig i å ikke ha som mål å levere mer enn hva man er forpliktet til, samt å påta seg ekstra oppgaver som krever mer arbeid. Dette sammenliknet med medarbeidere uten lederansvar.