Mange fallgruver når fremtidens arbeidsplass skal skapes

image_slideshow_1

Schibsted Data & Tech har brukt et helt år på å planlegge og teste sitt nye kontor, som nå har åpnet etter pandemien.

Foto

Gode skjermer med høy kvalitet sto høyt på ønskelisten til de ansatte i Schibsted Data og Tech. (Foto: Camilla Brugrand)

Prosessen startet i mars 2021, og en av hovedoppgavene var å kartlegge hvor mye tid folk ønsket å tilbringe på kontoret og hvilke oppgaver man typisk så for seg at man skulle gjøre der – med tanke på å utvikle et kontor som representerer noe annet enn hjemmekontoret.

Deretter startet arbeidet med å utforme løsninger i samarbeid med arkitekt, før testing av selve det fysiske kontoret foregikk fra høsten 2021 til februar i år. Nå er det åpent, men kan enkelt endres i takt med de ansattes behov.

– Vi har investert for å gjøre kontoret attraktivt og mer dynamisk. Ingen visste hvordan den hybride arbeidsdagen kom til å bli, og vi hadde mange diskusjoner knyttet til tilrettelegging for den hybride arbeidshverdagen. Vi var nødt til å eksperimentere og ha høy grad av medvirkning blant våre medarbeidere, sier Sven Størmer Thaulow, konserndirektør for teknologi og data i Schibsted.

Det er helt umulig å vite hvilke dager folk kommer inn på kontoret

Kun 2 prosent vil kun være på kontoret

I Schibsted Data & Tech taler tallene sitt klare språk. Medarbeiderne har blitt spurt om de ser seg selv som “kontorarbeider”, “hybrid-arbeider” eller “borte-arbeider”.

Kun 2 prosent definerer seg som kontorarbeider – det vil si en som tilbringer stort sett all arbeidstid på kontoret. Hele 78 prosent ser på seg selv som en “hybrid-arbeider” som bruker kontoret noen dager i uken, fortrinnsvis til samarbeid og kreative aktiviteter.

– Vi er en kunnskapsbedrift med folk som tegner, koder og designer. Vi har et internasjonalt miljø og var bekymret for at folk ikke ville komme tilbake til kontoret etter pandemien. Vi var usikre hvor ansatte foretrakk å jobbe fra, samt hvor sterkt nye vaner hadde satt seg under pandemien, sier Størmer Thaulow.

Det er ikke til å stikke under en stol at Schibsted Data & Tech er preget av et tungt teknologimiljø. 120 medarbeidere sitter på Grensen i Oslo, men de har også medarbeidere som sitter spredt i Norden og Polen.

– Mange av våre medarbeidere er utviklere og med rette veldig opptatt av konsentrasjon. Utviklere bygger konstruksjoner og noen ganger kunstverk, men skriver i stedet for å snekre og male. Det er et komplisert arbeid som ikke kan avbrytes av forstyrrelser. Mange av våre medarbeidere trives med å sitte hjemme i fred og ro og å kunne styre tilgjengeligheten sin i større grad enn i et åpent landskap, sier han.

Han mener at dagens medarbeidere ikke er mindre interessert i å kunne medvirke enn arbeiderne var på smelteverkene på 1950-60-tallet.

– Der endret de produksjonen sin som følge av arbeidernes ønske. Det var arbeiderne som visste best. Det vi har gjort her på Grensen-lokajsonen i Oslo er en moderne variant. Vi har hatt behov for å involvere de som faktisk jobber i produksjonen og som har best kjennskap til våre utfordringer.

Foto

Prosjekt- og workshoprom.

Ikke faste plasser

Trenden om åpne landskap har vært høy og friksjonstung i mange år i teknologibransjen. Om ikke cellekontorer, er det mange utviklere som kunne tenkt seg kontorer hvor det sitter tre til fire personer sammen slik at de kan utvikle sammen.

– I en del bedrifter innad i Schibsted-konsernet har man vært konservative rundt faste og ikke-faste arbeidsstasjoner. Jeg har vært i bedrifter hvor man fjernet konseptet med faste arbeidsstasjoner siden tidlig på 2000-tallet.

På hjemmekontoret satte programmererne opp utstyret de liker å jobbe på en måte som fungerte best for dem. De lagde sine egne løsninger for å få til en perfekt arbeidsstasjon.

– Utviklere bruker ofte et spesielt tastatur og en spesiell mus, de har et eget oppsett med skjermer. Vi har tatt på alvor at dette skaper utfordringer når vi ikke skal ha faste plasser på kontoret. Vi må finne en løsning slik at frustrasjonsnivået ikke blir for høyt. Hybridkontoret må oppleves som bedre og ikke dårligere, sier han.

Foto

Gaming rom.

Team først

Schibsted Data & Tech jobber aktivt med å få folk tilbake til kontoret, men det er selve teamet som bestemmer hvor man skal jobbe fra.

– Det er helt umulig å vite hvilke dager folk kommer inn på kontoret. Det kan ha noe med været å gjøre. Man gidder ikke dra på kontoret når det regner. I piloten undersøkte vi dette opp mot værmeldingen og dataene var klare – de dagene det regnet eller snødde, kom det ikke folk på kontoret, sier Størmer Thaulow.

– Kontoret skal brukes som en sosial arena. Vi ser også at folk er lei av å lage lunsj hjemme og kan friste med en stor kantine i bygget. Ved lunsjtider er det stinn brakke i kantinen.

Selskapet har også blitt mer bevisst på å arrangere sosiale samlinger.

– Det er lettere nå å forsvare å legge firmakortet i baren fram til klokken syv på den lokale sjappa som har øl enn det var før.

Om en time har avdelingen allmøte. De har lagt det på slutten av dagen slik at alle kan ta en øl sammen, uansett hvilken by man jobber fra. Det skjer i Gdansk, Krakow, Oslo og Stockholm.

Det er ikke noe tvil om at lokasjonen til kontorlokalet spiller en rolle for medarbeiderne. Det hadde ikke vært attraktivt om kontoret lå i grisgrendte strøk på grensa til Oslo kommune, mener lederen. Schibsted Data & Tech-kontoret ligger i dag på Grensen midt i sentrum av Oslo.

– Vi tror lokalene absolutt har noe å si for yngre mennesker. Til syvende og sist handler det om hvor man jobber, og hva man skal jobbe med. Der har vi ganske klare konkurransefordeler. Det var helt greit her før pandemien, men ikke noe “wow” eller “ekstra” som det er i dag.

Foto

Møtesone med teknologisk oppsett for hybride møter.

Ulike soner

For å skape et sted som passer alle, har Schibsted Data & Tech valgt en fleksibel løsning der ulike soner inviterer til ulike arbeidsformer.

Sone «low» er for konsentrert individuelt arbeid, sone «medium» inviterer til ad hoc samarbeid mens det i sone «high» er lagt opp til fysisk interaksjon, kreativt arbeid og samarbeid på tvers av teams.

Det er svært få statiske møbler og vegger, så størrelsen på alle sonene kan justeres etter behov. I tillegg har noen møterom blitt gjort om til avslapningssoner med mulighet for både spilling og meditasjon.

– Vi var tidlig ute med å si at alle som ønsket det, skulle få være involvert i prosessen. Vi har hatt spørreundersøkelser, arbeidsgrupper og workshops med ledere. Alle har følt en tilhørighet til prosjektet, forklarer Celina Skjolde, Head of Wellbeing i Schibsted.

Prosjektgruppen utfordret arkitekten til å lage et kontormiljø som kan endres raskt dersom man ser at mønsteret av arbeidet har endret seg. Dette for at man ikke skulle trenge å lage et nytt prosjekt hver gang noe skal endres.

Foto

Christopher Fieldhouse Pearsell-Ross er ansatt i Schibsted Data & Tech. (Foto: Camilla Brugrand)

Sensorer overalt

Selskapet har plassert sensorer nesten alle steder på kontoret for å få data om hvilke steder som er mer populære enn andre.

– Vi skal ha datadrevne beslutninger. Men da vi begynte å putte sensorer rundt omkring i kontorlokalet og under pulter, ble det fort en debatt om personvern. Medarbeidere spurte om ledelsen kunne vite om det var dem som satt der eller ikke. Det er umulig. Vi måtte jobbe med tillitsvalgte og ansatte. Hvis for eksempel ansatte kommer og sier at det er for få møterom, kan vi se om dette stemmer overens med dataene våre, sier Størmer Thaulow.

Schibsted Data & Tech startet med team-dager tilbake på kontoret for å teste ut det nye landskapet. For noen var dette uforståelig siden ledelsen hadde kommunisert at ansatte kunne komme og gå som de ville på kontoret.

– Vi ønsket å teste ut løsningene som vi sammen hadde kommet frem til. Nå ser vi at det er de samme dagene i uken som folk flest kommer innom kontoret, nemlig tirsdager og torsdager. Det er minst folk på mandager og fredager. Slik var det under testperioden også, sier Skjolde.

Alle de 120 medarbeiderne er aldri på kontoret samtidig og det er folk på kontoret hver dag, men antallet varierer.

De teamene som fikk utdelt mandager og fredager i testperioden likte svært lite å være på kontoret disse dagene.

– Veldig mange starter uken med teammøter hvor medlemmene er spredt rundt om i hele verden. For dem virket det å dra på kontoret for å ha et teamøte, meningsløst da de lettere kan ta det hjemme enn å sitte på et alenerom her på kontoret.

– Folk tar videomøtene hjemme i stedet for å sitte på kontoret. Det er veldig norsk at man skal noe fredag ettermiddag og vil helst jobbe hjemmefra den dagen, sier hun.

Teknologiske løsninger

Gode samlingsarenaer var noe av det ansatte etterlyste på kontoret etter pandemien. I tillegg ønsket mange gode skjermer til gamingrom.

I det ene samlingsrommet er det en TV hvor teamene kan skrive på. Noen av gruppesonene har white boards på vegger som man kan flytte rundt på. Disse sonene har vist seg å være de mest populære – og de billigste og mest fleksible løsningene.

– Vi hadde stor tro på det arealet. Man slipper å rive ned vegger dersom man skal flytte på det.

Under pandemien så ledelsen i Schibsted Data & Tech en mulighet til å være modig å prøve ut ting som ikke andre helt våget.

Foto

Sven Størmer Thaulow, CDTO for Schibsted Data & Tech. (Foto: Camilla Brugrand)

Ingen ideer var drøye nok.

– Man skal kunne ta seg tid til meditasjon, trening og gaming i løpet av arbeidsdagen. Er det noe som er til en arbeidsgivers fordel, er det at ansatte tar vare på egen helse og egenpleie. Ansatte gir mer tilbake til jobben dersom de tar vare på seg selv.

Under pandemien satte selskapet av 1,5 time i kalenderen til alle ansatte midt på dagen hvor de anbefalte dem å ikke ha møter og heller trener eller å gå ut å spise lunsj.

– Man kan overstyre, men det er et signal fra toppledelsen om at vi setter pris på at du tar vare på deg selv. Å ha et treningsrom løser ikke alle problemer, men man vet at når man får tid til seg selv, yter man mer. Det er en ringeffekt. Uten autonomi til egenpleie på arbeidsplassen, kan man fort oppleve mer stress eller overarbeid hos sine medarbeidere. Hun mener de myke tilbudene betyr mer enn man tror.

Det er ikke alle som har selvdisiplinen til å styre hele sine jobbhverdag selv

Involvering

Selv om ikke alle ansatte har ønsket å involvere seg i utformingen av nye kontorlokaler, mener Skjolde at det var viktig at de som ønsket, hadde muligheten til å gjøre det.

– Noen ledere tror de vet hvordan de ansatte vil ha det uten å spørre dem. Våre medarbeidere synes det er fint å vite hvor de alltid kan gå for å komme med innspill. Selv om ikke alltid vi kan dekke alle behov, er det fint å kunne komme med innspill. Involveringen har vært en viktig suksessfaktor.

Nå er prosjektet inne i den fasen hvor teamene selv får bestemme hvor de ønsker å jobbe fra.

– Folk var redde da de innså at de ikke kom til å beholde sin permanente plass i det åpne kontorlandskapet. Folk fryktet at de ikke ville få en plass å jobbe fra hvis alle kom inn på kontoret samtidig. Men det vi så var at dette ble ikke et problem så lenge alle var innstilte på at de kanskje måtte sitte på forskjellige plasser fra hver gang og eksperimentere med det.

Teamlederen i hvert av teamene har planlagt noe faste møtepunkter på kontoret.

– Det er ikke alle som har selvdisiplinen til å styre hele sine jobbhverdag selv. Hvis det blir for fritt, kan det skape trøbbel for noen. Vi har anbefalt ledere å finne et felles anker i uken.

Skjolde forklarer at det finnes selskaper globalt som har mistet 65 prosent av ansatte i løpet av pandemien fordi de ikke har endret seg i samsvar med samfunnsendringene.

– Det er en stor risiko å ta å ikke endre seg, og jeg mener det er for enkelt å tro at vi skal tilbake slik det var før pandemien. Det kommer selvsagt an på hva man jobber med og hvilken oppgaver man har. Ønsker man å være en attraktiv bedrift og tiltrekke seg talenter, må man ha slike tilbud. Bedrifter som ikke endrer seg etter den nye hverdagen, vil potesielt ha færre talenter å velge mellom.

Ingen snarveier

Skjolde understreker viktigheten av å ha ekstern ekspertise.

– Det er naivt å tro at man kan løse dette helt alene. Innsikt og ekspertise har vært en suksessfaktor for oss.

Anne Thormodsen Rein, leder for det norske arbeidsplasstrategi-teamet i CBRE og som har støttet Schibsted Data & Tech i dette prosjektet, advarer mot å ikke ta endringene i arbeidslivet på alvor.

– Det gjelder også å holde tungen rett i munnen og ikke ta snarveier – det kan bli kostbart i lengden, sier hun.

En grundig prosess er viktig for å finne de beste løsningene for hvordan kontoret skal fungere i den nye hverdagen. Dette gjelder både selve utformingen og implementering av nye arbeidsformer.

I startfasen hadde prosjektet et fleksibelt utgangspunkt som ledelsen støttet, hvor man kunne gå inn og endre på ting underveis. Man satte deretter i gang en testfase hvor de ansatte har vært involvert i form av brukergrupper og QR-koder i kontorlandskapet. Prosjektgruppen har deretter samlet tilbakemeldinger og gjort justeringer underveis.

– Kontoret konkurrerer nå med hjemmekontoret i mye større grad, og kontoret må derfor være noe annet og tilby noe mer. Det blir en samhandlingsarena. Konsekvensen av dette ser man på utformingen av kontoret; det er teamfokus på arbeidsplassen, ikke nødvendigvis fokus på de individuelle behovene. De behovene løser medarbeiderne godt på hjemmekontoret.

Den hybride modellen skal støtte ansatte i deres arbeidshverdag for å gjøre den mer effektiv. Det skal ikke kun være en bekvemmelighetsmodell.

– Hensikten er ikke at man skal ha hjemmekontor mandag og fredag, men være på kontoret resten av uken. På en eller annen måte må man styre bruken og kapasiteten på kontoret. Det er data over tid som vil være fasiten, sier Rein.

Foto

På et av rommene kan ansatte trene med en PT fra Sats. (Foto: Camilla Brugrand)

Involvere brukerne

Rein sitt beste tips til å utforme kontoret etter en hybrid arbeidsmodell er å virkelig involvere brukerne og ikke låse seg fast til et svar eller en fasit fra start.

– Vi er tydelige på at vi ikke har alle svarene. Det er ingen fasit. Vi vet ikke hva den ideelle arbeidsplassen for data og teknologi er. Det er det brukerne som vet.

Hun er tydelig på at det må være lov å feile og anbefaler arbeidsgivere i å tørre å investere i teknologi for å hente inn informasjon og data.

– Bedriftene som glemmer de investeringene, eller ikke tror de er viktig, vil falle gjennom. Vi er helt avhengig av teknologien for at dette skal fungere i en hybrid hverdag.

De bedriftene som kun har blikket vendt innover, tror hun ikke vil lykkes. Her er nøkkelen å bruke erfaringer fra andre og tilsvarende bransjer.

Jeg kan ikke si at forskjellsbehandling av de som er mye på kontoret og de som sitter remote ikke skjer, men det burde ikke skje. Det er en reell problemstilling med A- og B-lag

Ta endringer på alvor

Flere internasjonale undersøkelser viser at virksomheter som ikke tar endringene på alvor får mindre fornøyde ansatte, mister gode talenter og blir mindre produktive og mindre konkurransedyktige.

– Det var et press rundt hvordan arbeidslivet kom til å komme tilbake etter pandemien. Vi har vært tydelige på at vi kommer til å tilby folk å jobbe hybrid og remote. Vi har folk som ikke sogner til arbeidsplassen, men som jobber fra hvor som helst. De er på remote-kontrakter.– Det er skatteregler, men vi samarbeider med noen selskaper dersom vi skal ansette folk i andre land enn hvor vi har legale selskaper. Vi har ikke startet med dette, men vi jobber med å få det til, sier Størmer Thaulow.

Det globale teknologiselskapet NTTs Global Workplace Report for 2021 trekker frem fem hovedfaktorer som viktigst for en god arbeidsplasstrategi: ansattes trygghet, å legge til rette for hybrid jobbing, ansattes helse, å forbedre de ansattes totale opplevelse av virksomheten samt å identifisere holdbarhetsmål.

– Hvordan unngår man å forskjellsbehandle de som er fysisk på kontoret og de som jobber fra andre steder?

– Jeg kan ikke si at forskjellsbehandling av de som er mye på kontoret og de som sitter remote ikke skjer, men det burde ikke skje. Det er en reell problemstilling med A- og B-lag.

Hybridarbeiderne varierer bruken av kontoret i stor grad

Laget veileder

Skjolde understreker at som leder, har man ansvar overfor medarbeidere uansett hvor de jobber fra. HR-avdelingen i Schibsted Data & Tech har laget en veileder til ledere som skal hjelpe dem med å lede medarbeidere ut ifra hvilken arbeidsform den ansatte har.

– Man må trene lederne til å følge opp medarbeidere man ikke ser hver dag.

I høst måtte alle ansatte ta stilling til hvilken arbeidsform de ønsker å ha – om de ville være kontormedarbeider, hybridarbeider eller remote-arbeider.

– Hybridarbeiderne varierer bruken av kontoret i stor grad. En uke er de inne en dag og en annen uke er de inne hver dag. Man har ikke sagt at folk ikke får lov å komme inn. Er man ikke på kontoret hver dag og man ikke ser leder hver dag, er det noen tilbud som gjelder den type arbeidsform som de som jobber på kontoret hver dag får, sier hun.

Det kan handle om hvordan man setter opp kontoret, at man kan bestille og få sitt eget kontor hjemme slik at man passer på å ikke får skader og har det riktige utstyret.

– Det å fjernlede er vanskelig selv om vi har gjort det i to år. Ingen har funnet fasiten enda.

For at folk som ikke er fysisk til stede skal føle seg mer inkludert i møter, har Schibsted Data & Tech laget en møtepolicy hvor de ulike kontorene verden over booker møterom når man skal møtes på tvers av landegrensene.

– Når vi har hatt teammøter der noen sitter i Stockholm og noen sitter i Oslo, blir det alltid booket møterom begge steder og så sitter folk på hver sin skjerm. Samtidig får man det sosiale at man sitter sammen på hvert av kontorene. Hvis ikke alle er fysiske på kontoret, har vi bestemt at alle møter på teams uansett hvor de sitter, sier Skjolde.

Å komme tilbake til kontoret handlet om å gjenlære en arbeidskultur jeg tidligere har vært en del av

Slitsomt å være på kontoret hver dag

Christopher Fieldhouse Pearsell-Ross har vært ansatt i Schibsted Data & Tech siden august I fjor. Tidligere jobbet han for et konsulentselskap fra hjemmekontoret, og er vant til å tilpasse seg ut ifra klienten han jobbet med.

– Å komme tilbake til kontoret handlet om å gjenlære en arbeidskultur jeg tidligere har vært en del av, forklarer Fieldhouse Pearsell-Ross.

Han er en del av et hybridteam hvor medarbeiderne bytter på å sitte på kontoret, hjemme eller remote. Det gir dem fleksibilitet.

– Det kan være ganske slitsomt å være på et fullt kontor hver eneste dag. For å gjøre overgangen fra å komme tilbake til kontoret mer sømløst, fungerer en hybridmodell fint. Hadde alle skulle komme tilbake til kontoret mandagen etter gjenåpningen, ville det vært kaos.

Å ha fleksibilitet betyr at teamet kan møtes når de må og fokusere på eget arbeid når de har behov for det.

– Mye på kontoret er bygd inn i kontorfellesskapet som man aktivt må få på plass selv på hjemmekontor. Bare det å kunne flytte på seg er en luksus på kontoret. Det er sunnere å bevege seg rundt på kontoret enn å kun bevege seg på noen kvadratmeter hjemme.

Når han jobber hjemmefra må han legge inn i kalenderen at han skal gå seg en tur. Akkurat nå består teamet hans av to personer, noe som betyr at Fieldhouse Pearsell-Ross aktivt må ta kontakt med medarbeidere i andre team dersom han ikke snakker med kollegaen sin i løpet av en dag for å sosialisere.

– På kontoret ser man kollegaer mer som mennesker og ikke bare en chat med en tittel og et navn på intranettet. Kontoret får meg til å ha bedre kontakt med arbeidsplassen og arbeidskulturen. Det er et mer sosialt miljø, noe som var en positiv forandring.

Hvilken sone jeg velger å jobbe fra, kommer an på hvilke arbeidsoppgaver jeg har den dagen

Kan velge selv

Kantiner, bedre utsikt og treningsrom er også noe av det Fieldhouse Pearsell-Ross som er positivt med å vende tilbake til kontoret.

– Noen ganger jukser jeg og går over til vårt andre Schibsted-kontor i 10. etasje som er har en fantastisk utsikt over Oslofjorden. Noen ganger er det fint å ikke kun se på mine egne greier på hjemmekontor hver eneste ukedag.

Å ha fleksibiliteten til å velge når han kommer inn på kontoret var viktig for han. Teamet hans er veldig lite, noe som gjør det mer fleksibelt. Noen team er større og planlegger at alle skal komme inn på eksempelvis torsdager.

– Jeg fikk en hjernerystelse i fjor, og det å kunne si at jeg trenger en rolig morgen og ikke nødvendigvis sitte i seks teams-møter etter hverandre på formiddagen fungerer veldig bra for min helse.

– Hvilken sone foretrekker du å jobbe fra på kontoret?

– Hvilken sone jeg velger å jobbe fra, kommer an på hvilke arbeidsoppgaver jeg har den dagen. En gang i uken sitter vi i en av de mer sosiale sonene for å ha fysiske teammøter. Når jeg prøver å fokusere mer går jeg helt bakerst i kontorfellesskapet (sone “low”).

Han synes det er fint at hybridmodellen er teamfokusert da det er mange forskjellige team på arbeidsplassen som gjør forskjellige oppgaver og har ulike behov.

– Vi må ha noen felles kontaktpunkter hvor teamet møtes. Jo mer teamet vokser, jo mer koordinasjon kreves. Vi må ha noen ankerpunkter som hjelper oss med å ha en arbeidskultur, samtidig som vi ønsker fleksibilitet til å jobbe på den måten som passer best for oss.