«Digital natives» kan skape utfordringer for eldre ledere

Dagens arbeidstakere har større digital kompetanse enn noen gang tidligere.

– Nå kommer det en bølge med «digital natives» som har vokst opp på digitale flater og vil inn i arbeidslivet. Siden ledere ofte er eldre opplever mange et press for å komme på det samme digitale kompetansenivået som yngre medarbeidere. Dette skaper nye utfordringer for ledelsen, sier Gard Rønning, country manager i Simployer Norge i en pressemelding.

Han peker på at dagens medarbeidere både er opptatt av arbeidsgivers verdier og egne utviklingsmuligheter.

– Dagens arbeidstakere er mer bevisste det etiske verdisettet til arbeidsgivere, og om arbeidsgiveren tar sosialt ansvar. Da blir det en forutsetning å ha et verdisett som er i tråd med medarbeidernes forventninger.

I tillegg forventer medarbeiderne at arbeidsgiver har en plan for kontinuerlig kompetanseutvikling.

– Begrepet «livslang læring» vil bli viktigere i en tid hvor medarbeiderne må følges opp på andre måter. Denne utviklingen stiller naturligvis andre krav til lederne, sier han.

Ledelse på hybride arbeidsplasser

Rønning har sett hvordan hybride arbeidsplasser har endret hvordan vi utfører jobben.

– Det er tydelig at arbeidsdagen er forskjellig hjemme og på kontoret. Vi hører stadig om medarbeidere som ønsker ro til å jobbe konsentrert hjemme.

– Samtidig ser vi at det sosiale aspektet ved «brainstorming» og «ballkasting» fungerer bedre på arbeidsplassen. Dette vil også prege lederens arbeidshverdag fordi de må planlegge og følge opp medarbeiderne på forskjellige måter.

Han forteller om helt nye lederutfordringer i den hybride arbeidshverdagen.

– Siden mange virksomheter nå ikke krever oppmøte på arbeidsplassen er det flere som snakker om hva man kan gjøre for å få medarbeiderne til å komme. Det at man må ha incentiver for å få medarbeiderne til å komme på arbeidsplassen var det ingen som tenkte på for to år siden.

– Nå ser vi også verdien av det sosiale samkvemmet for å skape, opprettholde og endre organisasjonskulturen. Da må man sørge for at medarbeiderne trives på arbeidsplassen.

– Det krever at arbeidsgiver er bevisst hvilken rolle arbeidsplassen skal tjene. Man må vurdere verdien av fleksible arbeidsformer og hvordan man best kan lede medarbeidere både hjemme og på arbeidsplassen.

Han opplevde selv store utfordringer forbundet med opplæring av nyansatte under pandemien.

– Jeg mener det har vært for mye fokus på medarbeidernes selvråderett, og for lite fokus på at man som ansatt er en del av et team.

– Digitale møter blir ofte formelle og gjør det vanskeligere å ta de korte uformelle samtalene om hvordan man best løser en oppgave. Dette gjelder spesielt for nyansatte, sier han.

Må bygge tillit på digitale flater

Rønning peker på at mange bygger sin ledergjerning på tillit og at digitale flater skaper utfordringer.

– Forskning viser at 80 prosent av kommunikasjon skjer gjennom kroppsspråk. Da blir det naturligvis vanskeligere å skape tillit når man bare ser et ansikt på en skjerm.

– Når man møter folk på digitale flater, går man glipp av signaler og har færre muligheter til å se hvordan ansatte faktisk har det. Den daglige oppfølgingen av medarbeidere blir simpelthen vanskeligere på hjemmekontor.

Han mener digitale flater gir mindre rom for løpende sparring og mulighet til å følge opp medarbeidernes kompetanse.

– Det å sitte i samme rom å følge med på samtaler gir muligheten til å avdekke kompetansegap for leder. Vi hører også om medarbeidere som jobber i andre land med høyere terskel for å be om råd.

– Her i Norge har vi en kultur hvor det oppfordres til å dele kunnskap. I andre kulturer kan det å spørre om hjelp nesten sidestilles med inkompetanse. Slike kulturforskjeller blir også et moment man bør være bevisst ved økt bruk av fjernarbeid, sier han.

Snur ansvaret for kompetanseheving

I møte med slike utfordringer understreker han viktigheten av å gi ledelse og HR tilgang på nettbaserte opplæringsplattformer.

– I dag må alle virksomheter erkjenne behovet for løpende opplæring. Ved å tilby et kurstilbud med noen hundre små kurs ivaretar man ledernes behov for relevant kompetanse.

– I tillegg må ansvaret for kompetanseheving i større grad gis den enkelte medarbeider. Som leder har jeg hatt mange medarbeidere på kontoret som ønsker å gå på kurs, sier han.