Gir ansatte frihet til å jobbe med sprø ideer

For seks år siden bestemte gründerne i Iterate for å legge om kabalen på nytt. Fra å være et rent konsulentselskap, gikk de over til å la sine egne ansatte innovere, spinne ut ideer og skape egne selskaper – i arbeidstiden.

– Vi ser et enormt potensiale i ansattdrevet innovasjon, og vi skulle ønske tankegangen sprer seg mer til flere organisasjoner, sier Iterate-gründer og styreleder Anders Haugeto.

• LES OGSÅ | Kontrollerende sjefer kan stå i veien for innovasjon

Vi tror tankegangen kan være en nøkkel til å få virkelig fart på menneskelig skaperkraft, som vi kommer til å trenge mye mer i årene og tiårene som kommer.

Han tror denne tankegangen kan være en nøkkel til å få fart på menneskelig skaperkraft - noe vi vil trenge de neste tiårene for å løse de store utfordringene vi står overfor.

– Det er altfor lite tid og rom til å være skapende i dagens samfunn. Hvis vi ikke går ned fra barrikadene og begynner å jobbe sammen, blir kanskje polarisering og protest de eneste virkemidlene vi har igjen. Da taper vi, advarer Haugeto.

Investerer i ansattes ideer

Målet til de tre Iterate-gründerne har vært å bygge det selskapet de selv hadde lyst p jobbe i. Finner de på noe idiotisk, er det de selv som får kjenne det på kroppen.

– Noen av de ideene vi bestemte oss for å gjennomføre for seks år siden, hadde vi aldri klart og solgt inn for et styre og få aksept for.

I starten kom gründere og oppstartsbedrifter bankende på døren til Iterate for å få hjelp til å gjennomføre ideene sine. Enten trengte de folk, ressurser eller teknologi til å bygge produktene sine.

– Vi synes flere av ideene var så spennende og klarte ikke å si nei. Vi hjalp dem et steg på veien slik at de kom så langt at de kunne ta investormøter og få muligheten til å ansette egne folk.

Selv om Iterate har investert i en håndfull slike selskaper, er det først og fremst sine egne ansatte de investerer mest i.

Paradigmeskifte

Haugeto forklarer at gründertrioen i Iterate alltid har vært opptatt av verdiskaping. Etter å ha jobbet som konsulenter ute i andre bedrifter i flere år, var det ikke lenger nok å få godt betalt for eksterne oppdrag.

– Det var frustrerende å bruke flere år på å bygge noe for noen andre og så ble det kanskje aldri noe av. Vi var med på flere store prosjekter som ble lagt ned. Det var knyttet stor frustrasjon til det at vi var ute å eksperimenterte og lærte, men ble stoppet av mye byråkrati, hierarki og tunge prosesser.

– Dette var tilfelle for flere av kundene vi hadde den gang. Etter at vi ble et venture selskap har vi klart å utvikle mye mer skapende kunderelasjoner.

Flere i selskapet begynte å spørre seg selv om det var dette de skulle drive med resten av livet. Veldig mange hadde lyst å bygge egne produkter og ansatte hadde mange ideer.

– Konsulentmodellen tillit ikke det. Da skal man være ute hos kunden og fakturere mest mulig.

Det var et skummelt valg å ta å skulle satse alt på oss selv

Ledelsen bestemte seg derfor for å kaste den vanlige konsulentmodellen ut døren. De skulle fortsette å ta oppdrag fra kunder, men ble samtidig et venture selskap som reinvisterer alt for å bygge egne produkter og selskaper.

– Hvis et team bygger noe og står fast, kan de spørre om hjelp fra en kollega som er ute på oppdrag for en kunde. Det hadde ikke skjedd i et konsulentselskap fordi det hadde gått ut over hennes faktureringsbonus.

Under omleggingen av selskapet inviterte gründerne ansatte til å investere i ansattaksjer for å sikre seg at de var med i det lange løp.

Skummelt valg

Veldig mange hadde sett seg lei på det de drev med etter åtte år som konsulenter. Da Iterate bestemte seg for å bli et venture selskap, var det endel konsulentene som valgte å slutte.

– Det var et skummelt valg å ta å skulle satse alt på oss selv. Det var en skrekkblandet fryd blant de som valgte å bli værende. Det som hjalp oss med å gå ut i det skumle og ukjente var skapergleden som ble sluppet løs. Vi kjente at kreativiteten fløt mer fritt med det samme.

Noe av det som overrasket Haugeto mest, var hvem av de ansatte som først kom med egne ideer til selskaper.

– Det var mange av de introverte som trådte fram i lyset. Selvsagt en del ekstroverte også, men det hadde vi ventet oss.

Hadde man en ide, måtte man ikke stå framfor en komite å pitche i tre minutter, slik mange innovasjonsprosesser foregår. I stedet sa ledelsen til de ansatte:

«Gå ut og bygg noe. Ikke spør om lov. Spør hvis dere trenger hjelp, huk tak i folk som du tror vil være en god match for prosjektet og kom tilbake å vis oss hva du har lært og funnet ut.».

– Det er innmari mange andre som er kapable der ute, som ikke tiltrekkes av det showet. Vi ønsker at folk gjøre det de er gode på. De må også finne et team - for man klarer ikke skape en bedrift alene. Det hjelper ikke om man er god til å kode, for det er så mye annet man trenger. Det handler om samhandling.

Alle ansatte fikk dermed bryne seg på det å bygge team, udøve ledelse og ta ansvar.

– Det er virkelig en test på lederegenskaper, om man virkelig brenner for det og om man klarer å jobbe sammen.

Mislykkede gründerbedrifter

I starten studerte ledelsen på hvorfor noen gründerbedrifter lykkes, mens andre mislykkes. En av hovedårsakene som de oppdaget var at gründerteamet ikke klarer å jobbe sammen.

– Det finner man ofte ut etter at eierandeler er satt og alle har veldig mange interesser i bedriften. Vi vil derfor ikke binde folk til masten før det er nødvendig.

Det definerende øyeblikket når en bedrift oppstår er når eierandeler i selskapet fordeles. Det er ofte noe av det første en oppstartsbedrift gjør. De vil at selskapet skal opprettes og registreres for å få investorpenger.

Hvis eierstrukturen senere skal endres har selskapet mest sannsynlig fått en verdiøkning, noe som gjør at folk enten må kjøpes ut eller selge seg inn. Da må man ha penger.

– Hvis noen eier 30 prosent men ikke skal holde på med bedriften lenger, vil vedkommende ikke gi fra seg den andelen gratis. De to andre er kanskje fattige gründere som ikke har råd til å kjøpe den tredje ut. Plutselig har man en stor eierandel uten aktiv eier. Investorer gidder ikke investere for de ser allerede da mørke skyer i horisonten.

Haugeto mener gründere som går fra hverandre kan sammenlignes med stygge skilsmisser. Derfor ønsker Iterate å holde ideene som interne prosjekter så lenge som mulig.

– Når et samarbeid avsluttes, kan man da heller si takk for hjelpen i stedet for at det blir vondt og konfliktfylt. Mange er bare nysgjerrige i startfasen og ønsker å prøve seg litt her og der.

Denne fremgangsmetoden er ment for å skape mer bevegelse i den første oppstartsfasen.

– På det tidspunktet man setter eierandeler, er de ansatte plutselig bedriftseiere og kan ta drømmen sin videre. Dette skjer typisk når vi begynner å hente inn eksterne investorer.

Foto

Anders Haugeto mener gründere som går fra hverandre kan sammenlignes med stygge skilsmisser. Derfor ønsker Iterate å holde ideene som interne prosjekter så lenge som mulig.

Betalt fritid

Ansatte har det som kalles «Iterate tid» - det vil si at de kan bruke mellom 10 til 20 prosent av arbeidstiden på egne ideer og prosjekter. Tiden man har mellom konsulentoppdragene styrer ansatte helt selv.

– Ansatte kan også be om å få mer tid til å drive med egne prosjekter dersom de allerede er i et oppdrag. For eksempel en dag i uken, og da prøver vi å få det til med kundene.

Det er med andre ord betalt fritid. Alle i selskapet er ansatt med fast lønn, men man kan velge å starte opp sitt eget, bygge team eller hjelpe til med noen andre sin ide.

– Man må brenne for det, ellers er det bare å glemme det. Det er viktig at man bruker tid på å finne ut hva man brenner for og ikke bare hoppe på den første og beste ideen. Man må lære å sikte høyt slik at ideen kan skaleres.

Ledelsen skal ikke vurdere

Hvis en ansatt har en ide som vedkommende utvikler, vil de bruke mer og mer av tiden sin på den ideen helt til de bruker all tid på prosjektet. I denne prosessen er det viktig at ledelsen ikke vurdere en eneste ide.

– Vi skal ikke si noe om ideen er god eller dårlig. Vi skal heller aldri legge noe ned. Vi støtter og hjelper dem underveis. Sparre med dem, utfordrer dem, høre hvilke antakelser de har og forslår veier å gå videre.

På et tidspunkt vil det bli snakk om større investeringer – for eksempel om de ansatte ønsker å bruke all tiden sin på prosjektet og ikke ta eksterne oppdrag.

– Det blir en investeringsbeslutning fra ledelsens side. Da prøver vi å få til det i samarbeid med andre investeringsmiljøer, som for eksempel Innovasjon Norge og norsk og internasjonal risikokapital.

Når en ansatt kommer med en sprø ide, legger ledelsen ingen andre rammer enn at de har 10 til 20 prosent av arbeidstiden til sin til rådighet.

– Da kommer vi med tips, triks og oppfordringer. Vi hjelper dem frem, men de styrer showet selv. Vi hjelper dem med å bygge dømmekraft og vurderingsevne.

Frihet under ansvar

– Hvordan har det vært for deg som leder å gi ansatte så mye frihet og tillit?

– Det vanskelige er når noen kommer med en ide jeg ikke har tro på. I begynnelsen var dette vanskeligere enn i dag.

Iterate-gründerne har hele veien ment at ideer må oppstå organisk. I alle årene som konsulenter har de sett at når noe blir veldig toppstyrt, blir ideer veldig lite innovative.

Hvis du aldri slipper opp og gir folk en sjanse, vil man som leder tenke at her må jeg inn å kontrollere

– Det som gjorde at det løsnet litt for meg var da den ene ideen etter den andre som jeg ikke hadde tro på viste seg å fungere. Da kunne jeg slå meg til ro med at det var andre parametere jeg trengte å se på enn min egen dømmekraft.

Nå er Haugeto mer opptatt av å følge med på om medarbeiderne er ute og lærer, eksperimenterer og om de har et godt team.

– Man kan nesten se det litt i øyene på folk om de har den gløden eller om de gjør det kun fordi det er litt gøy. Det blir enklere å tenke at det ikke er opp til meg å vurdere ideen, det er opp til markedet og brukerne. En del av min coaching handler om å sette en del griller i hodet på dem. Få dem til å tenke stort og strekke seg langt.

Idiotiske, gode ideer

For at en ide skal være god, må den først og fremst gi mening til folk. Dette kommer først og fremst fram i datagrunnlaget – hvis man kan vise til vekst i brukere og omsetning. Datagrunnlag tar derimot tid å bygge opp. Før det går det mye i gjetting, innrømmer gründerne.

– Samtidig kan man få mye informasjon ut av fem brukerintervjuer med forskjellig bakgrunn dersom alle sier det samme. Det er ikke statistisk signifikant, men det er fremdeles signifikant.

Litt av problemet han ser med oppstartsbedrifter i dag handler om at man skal rasjonalisere ting altfor tidlig. Det ender man ofte opp med er at man sikter for lavt og går for den mest åpenbare ideen.

– Problemet er at de mest innovative ideene ikke er åpenbare og egentlig høres de ganske idiotiske ut. For eksempel Airbnb som skulle ta over verdens hotellmarked uten et eneste hotell. De som har fått til slike innovasjoner sier at ingen trodde på dem i starten. Hvis du skal rasjonalisere innovasjon, ender du fort opp med å ikke få utnytte det fulle potensiale i ideen.

– Er det andre fallgruver man burde unngå?

– Du kan sikte for lavt og du kan jage den første og beste forretningsmodellen for å tilfredsstille noen krav andre stiller til deg. Innovasjon er beinhardt arbeid uansett om du skal gå opp på en ås eller bestige et fjell. Det vil være tungt uansett.

Den største fallgruven mener Haugeto handler om hvem gründerne svarer til. De fleste innovatører svarer til en sjef, en strategi eller en komite – ikke dem selv eller teamet.

– Hvis innovasjonen skal lykkes, må innovatøren svare til seg selv og teamet.

Pitcher dårlige ideer

Et av konseptene Iterate har laget for å få fram gode ideer, er uformelle pitch-kvelder. Noe av målet med disse kveldene er å få fram skikkelig dårlig ideer.

En slik kveld kan starte med at noen øver seg på en pitch før de skal hente penger hos en investor og får konstruktive tilbakemeldinger fra salen. Så begynner de med de mer spontane ideene.

– Min medgrunnlegger pleier å starte med å fortelle om en forferdelig dårlig ide, mens alle sitter og gremmer seg fordi det er så dårlig. Det kan for eksempel være en ide om en influensa-pille for å slippe middag med svigerfamilien.

På et eller annet tidspunkt orker ikke folk å høre mer på disse ideene. De går selv opp på scenen for å pitche egne ideer.

– Det vi da har gjort er å senke terskelen maks ned i stedet for opp. Det morsomme da er at det kommer mange uferdige ideer.

Alle vet at ideen ikke fungerer slik den er nå, men så begynner det å komme innspill fra salen. Etterhvert formes ideen til noe som kan bli et prosjekt. På et tidspunkt sitter alle og tenker at dette kan faktisk fungere.

– Hjernen vår har veldig lyst til å forholde seg til verden slik vi kjenner den. Den er veldig tilpasningsdyktig, men også veldig lat. Hvis du kun skal jobbe med tingene som gir mening, blir det ikke innovativt. Men sammen som en gruppe, kan man komme frem til mer innovative ideer.

Hvis noen velger å ta tak i ideen, er målet å se om ideen faktisk fungerer. Haugeto forklarer at man skal høre 100 dårlige ideer før man finner én god ide.

Noen av ideene blir kun diskutert, noen blir eksperimentert med og noen blir til en bedrift. Totalt har Iterate invester i 19 selskaper i de siste seks årene.

Misbruke tillit

En av farene med å ikke etablere et selskap tidlig i oppstartsprosessen, er at noen kan stjele ideen og forlate skuta.

– Hvis vi er den foretrukne bedriften å bygge ideen i, hvorfor skulle de da stikke av med den? Vi sier til ansatte at hvis de vil forfølge ideene sine på egen hånd, må de bare gjøre det, men da må alt arbeidet gjøres utenom arbeidstid. Men det har vist seg at de vil mye heller ha støtten dette selskapet gir dem.

Gründeren forklarer at det er høy tillit blant ansatte i selskapet og han tviler på at noen av de ansatte ville misbruke tilliten de har fått fra ledelsen.

– Mye av tilliten ligger i rekrutteringen. Vi ble kjent med mange av de ansatte som studenter, de har hatt sommerjobb hos oss, for så å gå over til fast jobb.

Et viktig premiss i Iterate er at du ikke skal spørre om lov. Du skal bare gjøre.

– Jeg vil ikke ha rasjonalisering, jeg vil ha lidenskap for å bygge og team som er ute og lærer. Innen vi investerer må teamet ha konkrete data. Før det, legger vi oss ikke opp i det.

– Tror du noen misbruker friheten de har fått?

– Folk liker ikke å kaste bort tiden sin. Hvis du har et team som bare tuller bort tiden sin, mens andre jobbet mer seriøst og målrettet, vil folk gravitere mer rundt dem som prøver å få til noe. Vi tror dette kan styre seg selv.

– Hva er ditt beste tips til ledere som ønsker å skape gode innovasjonsmiljøer?

– Hvis du aldri slipper opp og gir folk en sjanse, vil man som leder tenke at her må jeg inn å kontrollere. Da ser man ikke alle mulighetene man ødelegger – selvsagt med gode intensjoner.

Hans viktigste tips til ledere som vil skape gode innovasjonsmiljøer er å slutte å planlegge all tiden deres.

– Gi folk rom. Det er skummelt. Vi blir ikke mer effektive av at alt skal planlegges.