Flere Nav-ansatte ved et større kontor opplyser at generalistmodellen gjør at de stadig må prioritere kortsiktige frister fremfor langsiktige mål.
Lise Åserud/NTB scanpix
Korte frister vinner over langsiktige mål
Et flertall av ansatte opplever at de kortsiktige oppgavene vinner over de langsiktige når arbeidspresset er stort. Det går fram av en studie av et større Nav-kontor, som er organisert etter den såkalte generalistmodellen.
– De fleste veilederne jeg har intervjuet, syntes det var vanskelig å kombinere oppfølgingsoppgaver og det å saksbehandle sosialhjelpssøknader, sier sosialantropolog Maria Sæther.
Sæther er med i forskningsgruppen Profesjoner og velferdssamfunn (ProVel) ved Norges arktiske universitet (UiT). Hun arbeider for øyeblikket med en doktorgradsavhandling med utgangspunkt i et større Nav-kontor.
(Foto: UiT)
Utfordrende modell
Generalistmodellen ble innført på en rekke Nav-kontorer etter at Nav ble opprettet i 2006. Modellen skulle sikre at Nav-ansatte fungerte på mer enn bare ett område. De som hjalp folk med helseutfordringer ut i jobb skal etter denne modellen også kunne behandle søknader om sosialhjelp.
Sæther viser til at dette ikke alltid er like enkelt.
Sosialhjelpssøknader har ofte kort tidsfrist og for eksempel må de så kalte «krisesøknadene» behandles allerede til neste dag.
– Fordi søknader om sosialhjelp skal behandles raskt og er mer akutt preget, opplyste de ansatte at dette gikk dårlig sammen med langsiktig planlagt oppfølgingsarbeid, sier Sæther.
Færre folk i arbeid
Å få folk ut i arbeid er et hovedmål for Nav. Men ved Nav-kontoret Sæther har studert, opplevde ansatte at dette målet kom i konflikt med andre oppgaver.
De ansatte som jobbet med å følge opp dem med nedsatt arbeidsevne, opplevde at de greide å få færre ut i jobb etter at de måtte behandle søknadene om sosialhjelp parallelt.
– De var ganske fortvilet over dette og tenkte at det var en dramatisk utvikling hvis det får fortsette over tid. Det vil gi dårligere resultater med tanke på målsettingene som Nav har satt, sier Sæther.
Vanskene med generalistmodellen går både ut over oppfølging for å få folk ut i arbeid og annen type langsiktig oppfølging.
Ingen vet hvor mange Navkontorer som er organisert etter generalistmodellen, ifølge Sæther. Hun viser til at hun selv har kontaktet Arbeids- og velferdsdirektoratet for tall, men at de ikke hadde noen oppdatert oversikt.
– Vanskene med generalistmodellen går både ut over oppfølging for å få folk ut i arbeid og annen type langsiktig oppfølging, sier Sæther.
– Det er også et spørsmål om hvor stor frihet lokalkontorene skal ha til å velge organisering, og hvor mye som skal bestemmes på direktoratsnivå. Det er også en diskusjon som man kan ta, sier hun.
FO støtter kartlegging
Fellesorganisasjonen (FO) er enig i at man bør se nærmere på hvordan Nav-kontorer er organisert.
– Man bør nok etterspørre hvordan man er organisert og finne ut av hvor mange som organiserer seg etter generalistmodell og hvor mange jobber etter spesialistmodellen, sier Marit Isaksen, medlem av arbeidsutvalget til FO, som organiserer mange Nav-ansatte.
Man må jo vite noe om hvordan man jobber i dag så man kan spørre seg selv om det har noe å bety for om vi når målene eller ikke.
Nav er nå i gang med prosjekter for å øke kompetansen blant ansatte for å nå målet om å få flere folk i arbeid. Isaksen mener derfor at informasjon om hvordan Nav-kontorer er organisert er særdeles viktig.
– Man må jo vite noe om hvordan man jobber i dag , så man kan spørre seg selv om det har noe å bety for om vi når målene eller ikke, sier hun.
DILEMMA: (Foto: FO)
Dilemma mellom to modeller
FO er generelt skeptiske til generalistmodellen, men ser på organiseringen av Nav-kontorer som et dilemma.
– På den ene siden er det en nødvendighet at man har en brei inngang til å kunne mye om tjenestene i Nav, men samtidig er det utfordringer knyttet til at generalistmodellen får noe litt umenneskelig over seg også, mener Isaksen.
Hun peker på at det er helt vesentlig hva slags grunnkompetanse de ansatte har når de skal mestre et så bredt spekter av oppgaver som de blir nødt til under generalistmodellen.
– Det kreves jo noe usedvanlig av dem.
Samtidig er det godt for brukere å møte noen som kan hjelpe deg uansett hva slags tjenester du skulle trenge, understreker Isaksen.
– Det er klart at det er et dilemma mellom generalist- og spesialistmodellen, også for den ansatte. For den enkelte ansatte er det jo godt å være spesialist, kjenne at du er god på noe, at du kan få gå i dybden og være grundig.
– Det mister man kanskje litt med generalistmodellen, sier hun.
Ønsker ikke generalistmodell
Svært få i Maria Sæthers studie opplyste at de ønsker å jobbe etter generalistmodellen.
– De mente det var lite effektiv måte å jobbe på, det er et for bredt felt, og de mente at oppgavene ikke passet sammen, sier Sæther.
Hun legger til at det var noen veldig få erfarne ansatte som opplyste at de hadde utviklet såpass god kompetanse på flere områder at de syntes de greide å kombinere arbeidsoppgavene.
I noen tilfeller er det nødvendig med en generalistmodell, for eksempel på små kontorer der få ansatte er nødt til å strekke over flere arbeidsområder, poengterer Sæther.
– Men de større kontorene har jo mulighet til å organisere seg på andre måter, legger hun til.
Sæther understreker at hun kun har forsket på ett stort Nav-kontor og basert på dette ikke kan trekke noen konklusjoner utover hva ansatte ved det ene kontoret opplyste.
