Linjeledere på dypt vann

Det er ikke bare i jobben med å gi tilbakemeldinger til kandidatene det svikter hos rekrutterere i dag, hevder BI-professor Ole I. Iversen. Han forteller at fordommer og stereotypiske oppfatninger påvirker beslutningene som tas når nye medarbeidere skal ansettes.

– Mange tror faktisk selv at de gjør gode valg, mens de i realiteten ubevisst diskriminerer kandidatene og vektlegger forhold som ikke er relevante for arbeidsprestasjoner. Beslutningstakere som ikke har kunnskap innen rekrutteringsfaget gjør flest feil. La derfor ikke linjeledere få ta ansettelsesbeslutningen alene, advarer Iversen.

Mangelen på opplæring, kombinert med tidspress, bidrar til at linjelederne gjør en dårlig jobb med å håndtere kandidatene som har søkt på jobb, mener han.

Han påpeker at å ansette de riktige menneskene er en viktig lederoppgave – faktisk en av de viktigste oppgavene en leder har. På tross av dette er det få ledere som har noen opplæring i rekrutterings- og intervjuteknikk.

– Det er mange potensielle feilkilder i en rekrutteringsprosess, og sjansene for at lederne velger feil og vektlegger kriterier som ikke er relevant for en kandidats jobbprestasjon er overhengende. Dette er en form for ubevisst diskriminering. Lederne tror faktisk selv de gjør det beste valget, men i realiteten påvirkes vurderingene av deres egne fordommer og stereotypiske oppfatninger, sier han.

De samme feilene om igjen

Denne tendensen blir bare forsterket ved manglende kunnskap om fagområdet rekruttering. I tillegg er mange ledere ti egne hoder gode rekrutterere siden de har deltatt i mange ansettelsesprosesser. Dette stemmer ikke, ifølge Iversen.

– Man fortsetter med å gjøre de samme feilene. Bare i 2015 ble det publisert to internasjonale forskningsartikler som søker å belyse forhold som ubevisst påvirker ansettelsesbeslutninger, og som kan føre til diskriminering. For det første viser det seg at menn foretrekkes i mange lederstillinger, spesielt hvis dette er stillinger i maskuline yrker. Selv om kvinner og menn objektivt er like godt kvalifisert, foretrekkes likevel mannen. Hvis rekruttererne i tillegg er menn, forsterkes tendensen til å velge menn. Når det gjelder mer feminine lederstillinger, for eksempel innen helse og omsorg, skulle man kanskje tro at kvinnene hadde en fordel, men slik er det ikke. Da stiller kvinner og menn mer på like fot, poengterer han.

Han utdyper at dersom man ubevisst har dannet seg et bilde av en maskulin sjef, så velger man å ansette mannen fremfor kvinnen. Tendensen til å velge kandidater som er lik en selv er godt kjent. Man fortrekker altså folk med samme bakgrunn: etnisitet, utdanning, interesser og lignende, som seg selv.

– Dette er også diskriminering, fordi man vektlegger forhold som ikke er relevante for arbeidsprestasjon. I en artikkel publisert i august i år blir dette bildet noe nyansert. Det viser seg nemlig av stereotypier kan slå ut både i favør og disfavør av kandidaten avhengig av hvilken relasjon beslutningstakeren skal ha til kandidaten, sier han.

Dersom man skal ha en nær relasjon til kandidaten, vil man i et konkurransepreget arbeidsmiljø være forsiktig med å ansette en «konkurrent» som er bedre enn seg selv. Man velger derfor å ansette en som ansees som dårligere kvalifisert enn en selv – fremdeles basert på stereotype oppfatninger, ifølge Iversen.

– Er miljøet preget av samarbeid vil man, stereotypisk nok, velge å ansette en fra den gruppen som er best egnet til oppgaven. I den siste studien har man spesielt sett på effekten av alder og etnisitet. Dersom det for eksempel er snakk om en stilling som krever kreativitet og nyskaping tilsier stereotype oppfatninger at yngre er mer kreative enn eldre. I et konkurransepreget miljø vil beslutningstaker da vanligvis velge en eldre arbeidstaker som ansees ikke å være noen konkurrent på området, mens man i et miljø preget av samarbeids typisk vil velge den yngre kandidaten, fordi denne gruppen ansees å være mer kreativ, sier han.

Ikke la sjefen bestemme alene

Hvordan kan man unngå at faktorer som ikke er relevant for jobbprestasjon vektlegges, og hvordan kan man sikre seg at alle kandidater får en rettferdig og objektiv vurdering? Jo, ved å ha tydelig og fordomsfri kravspesifikasjon basert på fakta og nyere viten, poengterer Iversen.

– Det gjør man ved å ha en ryddig og strukturert prosess, der kompetansebaserte intervjuer og objektive utvalgsmetoder, som for eksempel psykologiske tester, benyttes. Du må ha kvalifisert personell, med kompetanse innen rekrutteringsfaget, som tar ansvar for prosessen. Ikke la de som skal ha en nær relasjon til den nyansatte avgjøre hvem som skal ansettes – spesielt ikke hvis vedkommende mangler rekrutteringsfaglig kompetanse, advarer han.