Nye ledermuligheter etter pandemien

Dette er noe av det som kommer fram i en ny bok som nettopp har kommet på markedet. Førsteamanuensis Svein Bergum ved Høgskolen i Innlandet har stått i spissen for arbeidet med boken, som har fått tittelen «Virtual Management and the New Normal − New Perspectives on HRM and Leadership since the COVID-19 Pandemic». Boken er en samling av det meste av den forskningen som finnes på fagområdet avstandsledelse i dag.  Bergum har redigert boka sammen med de to medredaktørene Tone Vold og Pascale Peters og har fått 35 forskere fra 11 land til å bidra med kunnskapen sin.

Fra få til «alle»

Svein Bergum er førsteamanuensis ved Høgskolen i Innlandet.

Foto

Lars Teppan Johansen, Senter for livslang læring

Bergum forteller til Dagens Perspektiv at det å lede folk på avstand egentlig ikke er noe nytt, men noe vi har drevet med i mange år. Selv begynte han å se på dette allerede på 90-tallet.

– Før gjaldt det bare et fåtall, men da pandemien kom ble veldig mange sendt på hjemmekontor, noe som skapte utfordringer og innebar en veldig bratt læringskurve for mange.

Det var ifølge ham mange hindringer for denne arbeidsformen, og i virkeligheten var det å lede på avstand en ganske komplisert sak som slett ikke passet for alle. De fleste jobbet likevel ikke hjemmefra, men ofte ute hos kundene.

– Hjemmekontor og avstandsledelse gikk overraskende bra og flere er positive nå enn de var før. Det å lede på avstand har alltid blitt sett på som nest beste løsning, sier Bergum.

Ledelsesforskeren fra Høgskolen i Innlandet understreker at vi nå står overfor en ny hverdag der vi har muligheten til å bruke det beste fra to verdener i årene som kommer.

– Det viktigste nå er at bedrifter bruker det mulighetsvinduet som er der til å finne ut om de skal organisere seg på andre måter enn i dag. Der har ledere en veldig viktig oppgave, påpeker han.

Samtidig legger han til at pandemien for eksempel viste nye strategiske muligheter for innovative organisatoriske og HR-messige løsninger, ved at organisasjoner eksempelvis kunne fjernrekruttere, og det ga nye muligheter for samarbeid utover organisatorisk og geografisk avstand.

Bergum forteller at vi ser en stor forskjell mellom organisasjoner som raskt gikk tilbake til gammel normal, de som hadde en snever og rask diskusjon om antall dager hjemme og antall dager på kontoret, og de som hadde og har en løpende dialog for å finne optimalt balansepunkt mellom ulike løsninger. Her er det ifølge ham også viktig med balanse mellom strategiske retninger fra ledelsen og praktisk implementering fra mellomledere og medarbeidere.

Tillit og kontrollbehov

Boken «Virtual Management and the New Normal − New Perspectives on HRM and Leadership since the COVID-19 Pandemic» er en samling av det meste av den forskningen som finnes på fagområdet avstandsledelse. 

En av utfordringene med avstandsledelse, og som også tas opp i boka, er hvordan man kan opprettholde tillit over avstand og hvordan man skal ta imot nyansatte, såkalt onboarding.

– Noen funn her er at ledernes jobb ble vanskeligere under pandemien, og krevde mer individuell oppfølging. Det var krevende å følge opp nyansatte, og det krevdes ekstra støtte, forteller han.

Vanskelig ble det også med enkeltpersoner i organisasjonen som hadde jobber og personlighet som egentlig ikke var velegnet for hjemmekontor og fjernarbeid.

– Tillitsbasert ledelse nevnes av mange, men må blandes med noe kontroll. Her har vi nok et fortrinn gjennom vår erfaring med stor tillit i arbeidslivet i Norge, samt med medvirkning og autonomi, påpeker Bergum.

– Men om dette fører til at vi blir ‘best’ på fjernarbeid i verden, vet vi ikke. Vi har tillit, teknologi, men ulike typer jobber og korte avstander, med et noe innadvendt fokus, gjør at det er sterkere drivkrefter for fjernarbeid og hybrid arbeid i andre land, spesielt i de internasjonale storbyene, legger han til.

Større krav til ledere

Bergum mener man tydelig kan si at det har skjedd en forandring etter pandemien.

– I tillegg til at et større antall mennesker jobber fjernt fra arbeidsstedet, blir det også større variasjon i medarbeidernes krav og forventninger til lederne, framhever han.

Dette betyr at avstandslederne må gjøre mer individuelle tilpasninger i medarbeiderstøtten, at lederjobben blir mer krevende, og balansen mellom kontroll og tillit blir svært viktig.

– Det stilles også nye og økte krav til digital kompetanse til de som leder folk på avstand. Situasjonen etter pandemien krever i tillegg større grad av planlegging for ledere, legger han til.

Bergum understreker at avstandsledelse ikke bare handler om ledelse av medarbeidere på hjemmekontor. Det er ikke den situasjonen vi er i nå.

– Det vi ikke må glemme, er at vi fremover vil ha et arbeidsliv der hjemmet blir én av flere andre steder man jobber fra, sier Svein Bergum.

Den nye normalen

Bergum mener vi nå faktisk går mot en «ny normal», med en slags hybrid arbeidshverdag der man dels arbeider på kontoret og dels et annet sted. Pandemien har vist at det går an.

– Men man må planlegge for de dagene man skal være på kontoret og man må lære å justere på det som ikke fungerer så godt. Planleggingen må handle om mer enn å bli enige om man skal jobbe to eller tre eller fire dager på kontoret, sier han.

En av de største fordelene med en hybrid arbeidshverdag er ifølge ham større fleksibilitet. Da kan man jobbe der det passer seg og ut fra familiesituasjonen. Det kan gi større autonomi til medarbeiderne og dermed også mer fornøyde og engasjerte medarbeidere. Fleksibilitet må likevel også balanseres mot struktur og planlegging.

– De vanskelige tingene kan man jo ta på kontoret, legger han til.

Fordeler og ulemper med hjemmekontor

Hjemmekontor kan gi bedre «work-life»-balanse, for noen, men samtidig understreker han at det ikke er alle dette passer for. Noen klarer ikke å finne balansen mellom arbeid og fritid når man har kontoret hjemme.

Samtidig understreker han fordelen med redusert pendling, noe som gir de største fordelene der man har de største avstandene til arbeidsplassen. Bruk av hjemmekontor kan også gi mer arbeidsro og kanskje også større produktivitet, i alle fall i noen tilfeller.

– Med hybrid kontor er det jo muligheter til å balansere fjernarbeid og kontorarbeid, sier han og legger til at det kan bli lavere driftskostnader for organisasjonen, hvis kontorutformingen endres.

Bergum påpeker også at hjemmekontor også kan innebære noen ulemper, som svekket kultur og tilhørighet til organisasjonen, svekket motivasjon og svekket sosialt arbeidsmiljø, i alle fall for noen, mens det kan virke motsatt for andre.

– Det kan bli mindre innovasjon fordi det blir mindre «small talk», mindre uformell kunnskapsdeling, flere siloer, sier han.

Bergum understreker at hjemmekontor ikke passer for alle bransjer, ikke for alle jobber, ikke for alle personer og det kan også bidra til å skape et A og B lag, der A-laget er på kontoret, eller omvendt.

– Det kan også bety at de på kontoret må ta hastesakene, mens de på hjemmekontor eller som jobber andre steder fra blir skjermet. Det er også ulemper for de nyansatte.

– Med fulltids hjemmekontor må onboarding planlegges nøye og det krever økt lederstøtte, påpeker han.

Mange sitter igjen med gode erfaringer med avstandsledelse og arbeid fra andre steder enn fra kontoret. Bergum viser blant annet til at av 10 av 7 norske virksomheter er positive til denne organisasjonsformen.

Det beste fra to verdener

Siden både det er fordeler og ulemper både med å jobbe på kontoret og andre steder fra tror han det beste er en hybrid løsning der man henter det beste fra to verdener.

– Man må innse at det ikke finnes universelle løsninger, understreker han.

Hjemmearbeid passer ikke for alle. Derfor er det viktig å ha fokus på strategier, verdier og retning, samt implementering. Hvis det passer, så må man ha noen grunnleggende holdninger og se om det gir noen nye muligheter, man kan kanskje delegere implementeringen til et lavere nivå.

Bergum understreker også betydningen av kompetanseutvikling, også av ledere. Både ledere og medarbeidere vil trenge å utvikle sin digitale kompetanse slik at de kan mestre de nye kravene som den hybride formen stiller. Ledernes jobb blir mer krevende fordi man får en mer variert arbeidsstyrke. Likevel blir det enklere enn under pandemien.

– Man må avklare forventninger og normer og finne balansen mellom planlegging, struktur og fleksibilitet.

Samtidig er det viktig å lære og justere av andre, fra forskningen, reflektere, men ikke gå helt tilbake til den gamle normen.