Med ny CEO kan Orkla gjøre noe stort

Tor W Andreassen er professor og tilknyttet DIG-senteret ved Norges Handelshøyskole

SYNSPUNKT: 10 april ble det klart: Orkla får ny CEO – igjen. Siden 2001 har gjennomsnittlig levetid på Orklas CEOer vær vel 3 år. Stort forbruk av ledere tyder på problemer i form av dårlig strategi eller dårlig innføring av. Siden 22 april 2020 har aksjen falt fra nesten 97 til nesten 81 pr aksje. Hovedproduktene for eksempel Grandiosa, opplever økt konkurranse i modne markeder. Hva nå Selte?

Orklas fremtidige vekst bør i større grad knyttes til vekstområder: tjenester og matprodukter som er plantebasert.

Men la meg ta ett skritt tilbake. 14 september 2011 annonserte Orkla at de ville gå fra å være et industrikonsern til å satse på konsumentbaserte merkevarer. Det var en riktig og viktig beslutning.

Historien har vist at Orkla gjennom ulike oppkjøp, har blitt et såkalt «House of brands»: mange selvstendige merker under samme tak. Det strategiske valget var lurt av minst tre grunner:

De flyttet seg fra Red Ocean tilstand (industri) til Blue Ocean tilstand (merkevarer) og ble dermed mer attraktive for investorer. 

De konsentrerte sin ledelseskompetanse rundt noe fremtidsrettet og noe de kunne (merkevarer). 

De fikk tilgang til vekstområder med større muligheter for å tilføre kundene verdier og dermed økt betalingsvilje.

Med ny CEO har merkevaregianten en unik mulighet til å gjøre noe stort: utvikle Orkla til i større grad være basert på sterke merkekonsepter innen tjenestesektoren. Motivasjonen er enkel: fremtiden er tjenester, ikke varer – spesielt når råvaretilgangen kan være truet

Mens volumet mer enn marginene fra de etablerte produktmerkevarene har gitt Orkla betydelige inntekter, vil tjenestebaserte merkekonsepter kunne gi helt andre inntjeningsmuligheter: ikke bare gjennom volum, men gjennom høyere betalingsvilje. 

En dreining mot tjenestebaserte konsumentkonsepter er fremdeles mulig for Orkla, men det vil kreve utvikling av en ny kunnskap.

Kunnskap om tjenesteinnovasjon

Kunnskap om verdiskaping for tjenesteytende virksomheter, og

Kunnskap om ledelse av nedstrøms-distribusjon gjennom for eksempel franchising. 

Men det er aldri for sent. Ny leder kan velge en ny strategi – en strategi for fremtiden – også bærekraftmessig.

Orklas styreleder og hovedaksjonær, Stein Erik Hagen, kan lære av Procter & Gamble som også har mange svært sterke merkenavn på forbrukermarkedet (for eksempel Tide, Mr Clean, Gillette, Duracell, og Pampers). P&G har med suksess tatt rengjøringsmerket Mr Clean over til et franschise-basert tjenestekonsept: Mr Clean Car Wash og vaskepulvermerket Tide til Tide Dry Cleaners. 

Et annet eksempel er Petsmart som er berømt for sine produkter til hunder. Nå tilbyr de i tillegg PetsHotel som et luksuskonsept for oppbevaring av hunder hvor eierne sjekker hundene inn i en «hotell resepsjon». P&G og Petsmart driver tjenestekonseptene delvis basert på franchise – noe som har vist seg å være en vekstmotor uten like. 

Orkla kan gjøre det samme med noen av sine eksisterende merker eller nye merker som de kjøper opp. Poenget er at de får helt andre vekstmuligheter gjennom sterke merkenavn og konsepter innen tjenester. Orklas nylige oppkjøp av Kotipizza Group, eieren av Finlands største kjede for pizzarestauranter, kan være begynnelsen på noe helt nytt – også for aksjonærene!

Hva er moralen?

I løpet av det siste året er Orkla-aksjen ned 6%. Merkenavn innen «fast moving consumer goods» kategorien er og forblir «Red Ocean» strategi med fokus på volum og knappe marginer. Fremtiden er tjenester supplert med produkter. Finansanalytikere og investorer bør følge godt med på Orklas neste trekk: utvikling og kjøp av flere produktmerker, utskilling av eksisterende merkenavn i egne selskaper eller en dreining mot tjenestekonsepter gjennom innovasjoner eller oppkjøp?