Hva skjer med endringsarbeid når kriser treffer?

Birthe Kåfjord Lange er førsteamanuensis ved Institutt for ledelse og organisasjon, Høyskolen Kristiania.

SYNSPUNKT: Da korona-pandemien traff Norge og verden med full kraft ved inngangen til 2020, førte den til ulike kriser i mange bedrifter. Krisehåndtering ble en viktig aktivitet i mange lederes nye hverdag.

Jeg har, sammen med programdirektør Monica Rydland ved Norges Handelshøyskole, gjennomført en studie hvor vi utforsket hvordan koronakrisen påvirket lederes evne til å gjennomføre planlagte, strategiske endringer, parallelt med krisehåndtering og daglig drift.

Vi fulgte et konsulentselskap som leverer tjenester innen digitalisering og digital strategi, før og under koronakrisen, fra høsten 2019 til høsten 2020. I denne perioden observerte vi samlinger i selskapets lederutviklingsprogram. I tillegg gjennomførte vi to digitale workshops med ledergruppen. I første workshop, i april 2020, utforsket vi hvordan lederne oppfattet og ga mening til krisen. I andre workshop, i september 2020, utforsket vi hvordan lederne hadde opplevd tiden siden sist, samt hvilket strategisk endringsarbeid de hadde gjennomført. I tillegg til workshopene med hele ledergruppen hadde vi jevnlige samtaler med daglig leder som nøkkelinformant.

Vi fant at selskapet hadde en etablert endringsagenda før krisen traff. De betraktet sin smidige, fleksible kultur som et konkurransefortrinn. Ledergruppen i selskapet var veletablert med høy tillit mellom medlemmene. Videre fant vi at krisen fungerte både som en verdifull brekkstang som akselererte endringstakten på en del områder, men også som et håndbrekk som bremset andre strategiske endringer.

«Rakett i rumpa»

Da krisen traff, opplevde lederne først stor usikkerhet. De erfarte at «alt var i spill». Selv om selskapet i en lang periode hadde hatt langsiktige, gode kunderelasjoner, så de behov for å styrke satsingen på proaktivt salg. Et viktig punkt på endringsagendaen var derfor å gå fra mersalg til etablerte kunder til å utvikle en mer proaktiv salgskultur.

Lederne hadde opplevd en viss motstand mot innføring av ny, mer proaktiv salgskultur og endringsarbeidet hadde ikke fått særlig fart. Da krisen traff, ble den omtalt som en «rakett i rumpa som ga en ekstra push» og satte fart og retning i et mer aktivt salgsarbeid hvor flere bidro.

Ledelsen var også bevisst på valg av språk. De var opptatt av at språket måtte vise alvoret i situasjonen for å gi ønsket effekt og fremdrift i arbeidet. Om ikke nysalget ble realisert, var ledelsen tydelig på at det måtte permitteres. Lederne erfarte at krisen mobiliserte til økt salgsinnsats fra flere, som over tid ga nye kunder, redusert sårbarhet og en organisasjon preget av økt teamfølelse og bedre samarbeid.

Gjennom tydelig språk, og mer bevisst, proaktivt salgsarbeid fikk de redusert risiko. De gikk «fra å ha noen få store kunder til å ha mange flere kunder spredd godt utover». En av lederne oppsummerte effekten av krisen første endringsinitiativ slik: «krisen kom veldig passende egentlig!»

Fra håndbrekk til brekkstang

Et annet punkt på endringsagendaen handlet om å utvikle nye produkter og forretningsområder. De første månedene av krisen erfarte lederne at kriseledelse og styrking av salgsarbeid tok all oppmerksomhet. Det satte håndbrekk på de andre strategiske endringsinitiativene.

Over tid opplevde imidlertid lederne behov for å hente energi og skape mer momentum i organisasjonen. De fant denne energien blant annet gjennom arbeid med et annet endringsinitiativ de hadde på agendaen. Å løfte blikket fremover, og jobbe med utvikling av nye produkter og forretningsområder ga kjærkomment avbrekk fra kriseledelse og salg.

Lederne beskrev hvordan de «trengte å puste, og gjøre endringer som ikke bare handlet om kriseledelse».

Vi fant at krisen først bremset endringsarbeidet med nye produkter og forretningsområder, før det fikk fornyet kraft og ekstra fremdrift av behovet for pauser fra ren kriseledelse.

Brems for det tredje endringsinitiativet

Et tredje punkt på den strategiske endringsagendaen var knyttet til behov for bedre rapporteringsrutiner og strammere prosjektoppfølging. De hadde ikke lykkes med å få iverksatt denne endringen før krisen.

Da krisen traff og fokus ble rettet mot salg og etter hvert mot etablering av nye forretningsområder, fortalte lederne om manglende kapasitet til å gjennomføre flere parallelle endringer.

Selskapets kultur og identitet var preget av smidighet og stor faglig autonomi. Strammere struktur og mer rapportering «er ikke en del av vårt DNA» uttrykte de. «Allergi mot byråkrati» ble også brukt til å forklare hvorfor de dette endringsinitiativet ikke lykkes. Lederne så andre faktorer som viktigere å prioritere for å komme gjennom krisen. Krisen ble her et håndbrekk som begrenset ledernes kapasitet til å gjennomføre denne endringen, som ble oppfattet å være på tvers av sterke kulturelle verdier.

Hva vi kan lære

Vår studie gir ny innsikt til hvordan organisasjonen kan utvikle endringskapasitet når den blir truffet av kriser. Fra endringslitteraturen vet vi at endring kan fortolkes og kommuniseres som en mulighet eller en trussel som mobiliserer til endring. Våre funn viser at krisen ga ledelsen et nytt språk som skapte kraft i kulturell endring mot økt proaktivt nysalg.

I første fase av pandemien ble krisen forstått og kommunisert som en trussel. Lederne benyttet den som brekkstang for å fremme strategisk endring.

Klar tale er ekstra viktig i kriser. Studien viser at det også har betydning for hvilken kapasitet organisasjonen bygger for endring.

Vi finner videre at lederne, etter en periode med kriseledelse og fokus på nysalg, brukte flere strategiske initiativer til å mobilisere og gi fornyet kraft til organisasjonen. I endringer kan ledere skape momentum for endring gjennom å gi andre endringsinitiativer økt energi og oppmerksomhet.

Samtidig fant vi at organisasjonen ikke hadde kapasitet til å gjennomføre alle endringer på agendaen parallelt med krisehåndteringen. En sekvensiell tilnærming og bevisst timing av de ulike endringsinitiativene er viktige grep ledere kan ta for å lykkes med strategisk endring i kriser.

Selv om pandemien virker å være så godt som over, må ledere forberede seg på en verden preget av stadige møter med nye små og store kriser i ulike varianter. Derfor er det ekstra viktig å gripe sjansen til aktivt å lære av erfaringer fra tiden under og etter pandemien. Det styrker fremtidig endringskapasitet.