Hvordan bygger vi tillit?

Truls Liland er avdelingsleder Hauge School of Management.

SYNSPUNKT | Et springende punkt i en jobbrelatert konflikt, spesielt knyttet til ledere, er ofte om de involverte har tillit eller ikke. Det avgjør faktisk i mange tilfeller deres videre skjebne. Slik ordet tillit brukes er det dessverre ikke alltid så lett å forstå hva som menes. Det kan høres ut som en slags helhetlig vurdering som på et eller annet mystisk vis enten heller i positiv eller negativ retning.

Så snakker vi om å bygge tillit. For å være troverdige og bli tatt på alvor, trenger vi å ha tillit og det er nødvendig å bygge tillit over tid. Vi må gjøre oss fortjent til tillit og det er alltid andre enn oss selv som avgjør om den er til stede eller ikke. Men kan vi gjøre noe for å bygge tillit? Og kan vi forhindre at vi havner i en situasjon hvor det blir uttrykt mistillit til oss? Eller er det slik at et mystikkens slør alltid vil ligge over dette begrepet og føre til at vi aldri helt klarer å gripe det?

Tillit kan defineres som et sett av positive forventninger om en annens fremtidige atferd og handler dypest sett om man er til å stole på. Det vil imidlertid alltid være en viss usikkerhet involvert siden vi her snakker om fremtidig atferd. Men vet vi noe mer om hva som kan styrke eller bygge tillit?

Det er faktisk forsket en del på dette og det er gjort noen interessante funn på hva som skaper tillit på individnivå. Blant annet er det gjort oppsummerende studier der forskeren Roger C. Mayer og kolleger finner tre hovedkilder til tillit: kompetanse, integritet og omtanke. Den første komponenten kan virke opplagt.

Tillit kan defineres som et sett av positive forventninger om en annens fremtidige atferd og handler dypest sett om man er til å stole på

For at jeg skal gi en person tillit til for eksempel å forvalte mine midler, må jeg vite at vedkommende har de nødvendige ferdigheter og relevant kunnskap innen dette området. Dersom en person skal gjøre et kirurgisk inngrep i kroppen min, vil jeg vite at han eller hun vet hva de gjør. Det hjelper meg lite at de er gode på andre områder. For at jeg skal ha tillit til dem innenfor dette bestemte området, må jeg vite at de behersker disse arbeidsoppgavene og har den nødvendige faglige kompetansen.

Men det holder ikke at en person har kompetanse, hvis han eller hun ikke holder ord og gjør det de sier, altså mangler integritet. I så tilfelle vet jeg jo ikke om de kommer til å gjøre det vi har blitt enige om, og om de vil bruke sine evner på en måte som hjelper meg. Dersom en person over tid holder ord og viser at det er samsvar mellom det en sier og det en gjør, bygges det tillit.

Den tredje kilden til tillit er omtanke. Både kompetanse og integritet kan være på plass, men i tillegg vil jeg å vite om en person ønsker mitt beste og faktisk vil meg vel. Eller med andre ord: Har personen omtanke for meg? Dersom alle tre områdene er dekket, er det gode forutsetninger for å bygge tillit. Og motsatt: Dersom mistillit oppstår, er det gjerne en eller flere av disse områdene som svikter.

Innenfor økonomiutdanning, som jeg jobber med, har man tradisjonelt vært sterke på den første komponenten når det gjelder tillit, nemlig kompetanse. Dette er selvsagt viktig når vi utdanner fremtidige ledere og medarbeidere.

Men i tillegg til å undervise studentene om fagområdene de etter hvert skal jobbe med i sin karriere, er det også nødvendig å fokusere på integritet og omtanke dersom de skal lykkes med å bygge tillit. For å forme fremtidens næringsliv på en måte som er preget av tillit, trenger vi ikke bare mennesker med kompetanse, men også ansatte og ledere som holder det de sier (integritet) og vil andre vel (omtanke).