Er prestasjonsledelse svaret?

Karl Johan Gloppen er universitetslektor i organisasjonsfag ved USN Handelshøyskolen, Universitetet i Sørøst-Norge.

SYNSPUNKT. I en tidligere artikkel i DP uttrykte jeg meg kritisk til om erfaringer og ideer fra toppidretten er overførbare til næringslivet. Jeg påpekte også at de fleste råd om ledelse hviler på et usikkert grunnlag. Dette fikk Bjørge Stensbøl til å reagere. Han sendte meg et eksemplar av «Nasjonal prestasjonskultur», en bok som han har skrevet sammen med Yngve Tvedt. Boken inneholder oppskrifter på hvordan ledere kan utvikle en prestasjonskultur på arbeidsplassen.

Dette fikk meg til å reflektere over hva som ligger i begrepet prestasjonsledelse, noe som Bjørge Stensbøl ønsker å spre til et variert og sammensatt norsk arbeidsliv. Han opererer ikke med garantier, men ser løft og fordeler for de som adopterer bokens ideer. Dette er en velmenende tanke, ambisiøst og storslått, og en forventet holdning fra en som har erfaring fra toppidretten, der høye prestasjoner er like selvsagt som lovparagrafer er for jurister.

Hva er gode prestasjoner?

Bjørge Stensbøl tar opp et viktig tema. Organisasjoner anvender knappe ressurser, som de ønsker skal gi best og mest mulig uttelling. Det er derfor organisasjoner rekrutterer prestasjonslystne medarbeidere. Noen ganger kan det likevel være uklart hva som er gode prestasjoner. Dette er særlig tilfelle når kvalitet tas med i vurderingen. Bjørge Stensbøl reflekterer ikke så mye over dette, kanskje fordi hans tanker er forankret i idretten, et felt der prestasjoner kan måles nokså presist ved hjelp av nøyaktige måleenheter.

I min sektor, akademia, er det langt vanskeligere å angi hva som er god undervisning, formidling og forskning. Denne virksomheten har flere mål, og det er flere veier til målrealisering. Likevel utarbeides standarder som peker ut kurs for arbeidet, selv om det er høyst uklart og usikkert om de fører virksomheten inn på bedringens vei.

Offentlige utdanningsinstitusjoner er i større grad blitt instrumenter i hendene på politikere, som vil styre virksomheten for å realisere bestemte samfunnsmål. I mindre grad er utdanning en verdi i seg selv. Universiteter og høyskoler må i større utstrekning vise til resultater for å ha livets rett. Toppledelsen forsøker derfor å angi konkret hva som er gode prestasjoner i systemet. Og instituttlederne brukes som agenter for å få fagpersonalet til å bevege seg i bestemte retninger. De som tilpasser seg dette, får stjerne i boken og fart på karrieren.

Prestasjonsledelse har fått flere bein å stå på i et arbeidsliv som i større grad styres etter et idegrunnlag som stammer fra et konkurranseutsatt næringsliv, stimulert av New Public Management-bevegelsen.    

Prestasjonsledelse

Ledelse er et bredt oppgavefelt. Ledere skal administrere, produsere, motivere personalet og pleie eksterne kontakter. Dette har en funksjonell verdi i organisasjoner. Norges Fotballforbund er sterk i troen på at Ståle Solbakkens lederegenskaper skal forbedre fotballprestasjonene til det norske herrelandslaget i fotball. Mye tyder på at Gjert Ingebrigtsens valg og væremåte er viktig for at sønnene skal oppnå ekstraordinære idrettsprestasjoner. En rotfestet verdi i vestlig kultur tilsier at ledelse er en viktig kilde til gode prestasjoner i organisasjoner. Det brukes derfor mye tid og ressurser på finne «den beste leder», dvs. en som presterer og innfrir mål og visjoner, uansett hvor ulne de måtte være. Ledere er imidlertid ikke like gode på alt. De har sterke og svake sider som andre mennesker. Profesjonelle ledere prøver å reparere svakheter for at de skal bli bedre utgaver av seg selv. Behovet for dette er stort, noe et rikt marked for lederutvikling tyder på.

Det er i dette markedet Bjørge Stensbøl befinner seg. Han formidler kunnskap om hvordan man utvikler prestasjonskultur i norske organisasjoner. Dette er et felt som slår godt an i næringslivet. Konkurranseutsatt næringsliv og toppidretten deler samme lidenskap, eller står overfor samme ubønnhørlige krav. De må prestere på et høyt nivå for å vinne i konkurransen.

I prestasjonsledelse er ledere til for å få personalet til å skape best mulig arbeidsresultater. Dette er en menneskeorientert form for ledelse. Lederne er tett på medarbeiderne og bruker tid og krefter på at personale, team og avdelinger skal ta bedriften i riktig retning, dvs. mot fastsatte mål. Jeg er usikker på om denne fremgangsmåten er liv laga i arbeidsmiljøer sammensatt av medarbeidere med høy kompetanse.

Under normale omstendigheter verken ønsker eller trenger disse tett oppfølging fra ledere. Høykompetente fagpersoner ville aldri hatt en «Gjert» hengende over seg, som i detalj forteller hvordan oppgavene skal løses. Kunnskapsmedarbeidere liker heller ikke å bli styrt etter presise målformuleringer, fordi det tar fokus bort fra hva som er en god og helhetlig oppgaveløsning, og de ser seg selv best i stand til å peke ut kurs for arbeidet. Prestasjoner henger imidlertid ikke i løse luften. Ambisiøse medarbeidere har gjerne et mål i sikte med all den tid, krefter og ressurser som legges ned i krevende og energislukende jobbaktiviteter.

Høykompetente fagpersoner ville aldri hatt en «Gjert» hengende over seg, som i detalj forteller hvordan oppgavene skal løses

Arbeidsprestasjoner frikoplet fra resultat

I Dagens Perspektiv 7/5-2019 skriver Bjørge Stensbøl at en prestasjonskultur er opptatt av å skape mestringsklima, ikke resultatklima. Et slik skille opererer man også med i faglitteraturen. Resultatfokus trigger konkurranseinstinktet i mennesket, eller lysten til å slå konkurrenter. Det er en tilnærming der blikket er vendt mot sluttresultatet. I en prestasjonskultur er oppmerksomheten rettet mot atferden bak resultatene, der hensikten er å skape betingelser som dyrker gode arbeidsprosesser, læring og utvikling. Tanken er at vi kan prestere i arbeidet uten å ha for mye fokus på resultatene av det vi holder på med. Det er selve arbeidet, det vi konkret bidrar med, som bør spisses og forbedres, noe som kan skje gradvis uten å ha for sterke koplinger til arbeidsutfall. I sum og over tid vil dette få virksomheten i bedre gjenge.

En slik forståelse forutsetter at man holder på med oppgaven for aktivitetens skyld, eller at vi arbeider fordi det er moro og meningsfullt. Indre motivasjon som tar plass i mennesket er kraftfull, men jeg er redd for at dette idealet er vanskelig å oppfylle i en arbeidssituasjon som for mange består av både interessante og mindre interessante arbeidsoppgaver. Begge deler må håndteres for at arbeidsfeltet skal stå støtt, men for at kjedelige arbeidsoppgaver skal tas unna på en god måte, kan det være hensiktsmessig å knytte belønning og resultatmål til ytelsen. Dette kan bl.a. stimulere innsatsvilje på områder som ikke appellerer til indre lyst i mennesket.

Et arbeidsliv som kun baserer seg på indre motivasjon kan gjøre oss til kokker som bare vil lage kunstferdig mat, men ikke vaske opp og rydde på kjøkkenet. Det kan føre til nedstengning av virksomheten. I siste sesong av NRK-serien Team Ingebrigtsen uttaler Philip at han løper for medaljenes skyld. Noe annet er å lyge, sier han. I samme program gir Gjert uttrykk for at koronapandemien var en katastrofe for idretten, fordi den tok bort muligheten til å konkurrere, hvilket han ser på som selve drivet for idrettsaktiviteten. Tellende øyeblikk der utøverne måles på resultater som kan kaste av seg i form av ære og berømmelse for dem som havner på pallen. «Vi hadde aldri drevet med dette uten denne muligheten, for trening gjør jo bare vondt», påpeker Gjert på ærlig og oppriktig vis i NRK-programmet.

De fleste arbeidstakere trenger ikke prestere på team Ingebrigtsens nivå. Slike mestringskrav ville slått ut de fleste, men arbeidslivet tar på. I det jevne må man levere for å holde ut i et langt yrkesliv. I Norge følges arbeidslinjen. Vi ønsker at flest mulig skal delta i lønnsarbeidet. På bred front arbeides det derfor for å skape et raust og inkluderende arbeidsliv, og det satses på kompetansereformer der alle skal få muligheten til å utstyre seg med kunnskaper, ferdigheter og holdninger for å bli i stand til å prestere i et moderne arbeidsliv.

I den norske samfunnsmodellen forsøker vi å gjøre alle gode, uten at rommet til å dyrke «de beste» blir borte av den grunn. I organisasjoner ligger de største fordelene i fellesskapet. Fellesskapets potensial utløses av et godt samarbeid mellom ulike bidragsytere i virksomheten. Dette må til for å ta store løft og utfordringer som enkeltpersoner og løst sammensatte grupper ikke er i stand til å håndtere så godt.

Sander Sagosen kan ikke vinne viktige håndballkamper alene. Det kan bare et lag som er godt samspilt greie. På tilsvarende vis kan ikke «enere» bære organisasjonens resultater, men «flinkisen» kan fungere som katalysator, mentor og rollemodell. Noe å strekke seg etter for de som mangler samme driv og talent. Organisatorisk kapasitet bunner i godt utviklede relasjoner mellom ulike fagpersoner, og hvis det er noe Norge er god på så må det være samarbeid. Et lavt konfliktnivå i politikk og arbeidsliv er et tegn på at samspillet i beslutningsprosesser er av høy kvalitet i norsk samfunnsliv. Det fremmer demokrati og beslutningsevne i vanskelige saker.        

Det er typisk norsk å være god

Organisasjonsstudier har vist at nasjonal kultur påvirker hvilke «væremåter» som etablerer seg på den enkelte arbeidsplass. Det gir derfor mening å tale om en norsk variant av ledelse og organisering av arbeid, som skiller seg fra bedriftskulturer i andre land. En slik forståelse må oppfattes med forsiktighet, for det spesielle i en organisasjon kan virke sterkere enn generelle trekk, selv innenfor et land med en enhetlig samfunnskultur.

Statsministres nyttårstaler har lett for å renne ut i sanden og bli glemt, men ikke alle. I 1992 sa «Gro» at «det er typisk norsk å være god», et utsagn som boret seg fast i folks hoder, like sterkt som en popklassiker. Uavhengig av kontekst kommuniserer utsagnet dobbelt. Det kan forstås både som at man er snill, og som at man er flink i dette landet. I Norge gir vi alle en reell sjanse til å bli noe. Talentfulle personer gis mulighet til vekst og utvikling. Gode vilkår for sosial mobilitet bidrar til å nøytralisere effekten av menneskers sosioøkonomiske bakgrunn. Det tror jeg er med på å skape høye prestasjoner på mange samfunnsområder, ikke bare i idrett, men også i politikk, kultur, næringsliv og akademia.

Det er en vellykket samfunnsmodell, ikke ekstraordinære enkeltprestasjoner, som gjør at Norge gang på gang havner øverst på FNs indeks for menneskelig utvikling. Det er typisk norsk å være god.

Vil du holde deg oppdatert på ledelse og arbeidsliv? Prøv et abonnement på Dagens Perspektiv, eller vårt gratis nyhetsbrev.