DNB svelger Sbanken. Er det lurt?
Tor Wallin Andreassen er professor og tilknyttet DIG-senteret ved Norges Handelshøyskole.
SYNSPUNKT. 15. april 2021 om morgenen kom nyheten om DNBs mulige oppkjøp av Sbanken for NOK 11,1 milliarder.
Utover at dette er spennende (det er det første større oppkjøpet i finans siden DNB/Gjensidige i 2003), er spørsmålet om det en god beslutning?
Svaret ligger i hva DNBs ledelse vil gjøre. De har to alternativer.
Dersom DNB velger å innlemme Sbanken i DNB, tror jeg det blir feil. Dersom de velger å beholde Sbanken som en egen entitet, har jeg mer tro på oppkjøpet. La meg utdype.
Ad 1: Innlemming i DNB
Sbanken (Skandibanken) kom til Norge i 1993 som et reelt alternativ til de andre bankene - ren online bank – og opplevde suksess dels fordi eksisterende bankkunder ønsket noe nytt (variasjonssøking) og dels fordi de var misfornøyde.
Tidlig flagget de «kunden i sentrum» gjennom aktiv bruk av teknologi. Sbanken tiltrakk seg mennesker som ønsket det de tilbød. Gjennom selv-seleksjonen av kunder ga dette Sbanken en homogen kundemasse og svært høy kundetilfredshet – ref. Norsk Kundebarometer – hvor de drev en annen idrett enn de andre - iallfall DNB som alltid har ligget på bunn på NKB i konsumentsegmentet.
Velger DNB å innlemme banken i deres organisasjon vil det kvele Sbankens kundesentriskhet, kvele Sbankens innovative løsninger med deres datasystemer og kvele Sbanken med sitt byråkrati.
Vi skal heller ikke glemme at kunder som gjennom årene valgte Sbanken, har i mange tilfeller valgte bort DNB. Ved innlemming vil disse være de første som forlater Sbanken og DNB.
Ad 2: Beholde merkenavnet
Dette kan fungere godt og tanken kan være at Sbanken skal inspirere/utvikle DNB slik Flytoget opprinnelig skulle være en forandringsagent for NSB. Vi vet at DNB ønsker å bli mer teknologi og kundesentriske. Sbanken er alt hva DNB søker.
Historien har vist at oppkjøp av kunnskapsbaserte tjenesteytere ikke gir de ønskede effektene
Mens kundefrafallet i dette alternativet vil være lavt, vil DNB øke sine markedsføringskostnader ved å opprettholde og drifte to organisasjoner og ikke minst merkenavn. Dette kan bli motvirket av synergieffekter i backoffice funksjoner og administrasjon.
Data fra Norsk Innovasjonsindeks ved NHH identifiserer Sbanken som på topp 10-listen i tre av deres målinger: kommersielle innovasjoner, digitale innovasjoner og sosiale innovasjoner.
Hva er moralen?
For det første: Historien har vist at oppkjøp av kunnskapsbaserte tjenesteytere ikke gir de ønskede effektene. En årsak er at ledelsen undervurderte kostnader forbundet med sammensmelting av systemer og to organisasjonskulturer for at en ny tredje kultur skal oppstå. Kundene merker dette, og et vesentlig og langvarig fall i kundetilfredshet er ikke uvanlig.
For det andre. I en nokså flat norsk bankbransje med hensyn til ulikheter mellom bankene, har Sbanken vært i en annen divisjon - drevet en annen idrett - til kundenes glede. Skulle Sbankens særpreg og markedstilbud bli borte, har norske kunder tapt noe vesentlig. Nå ligger saken i Konkurransetilsynets hender.
«Evig eies kun det tapte!»
Det er tid forbønn!
Vil du holde deg oppdatert på ledelse og arbeidsliv? Prøv et abonnement på Dagens Perspektiv, eller vårt gratis nyhetsbrev.
