Aksjonærene først er en dårlig strategi
Tor W. Andreassen er professor og tilknyttet DIG-senteret ved Norges Handelshøyskole.
SYNSPUNKT. Er en leder ansatt for først og fremst å skape verdier for aksjonærene?
I 2021 kan spørsmålet virke retorisk. Men da glemmer vi at siden midten av 1970-tallet har aksjonærene krevd og fått nesten all leder-oppmerksomhet. At de til tross for dette ikke har oppnådd en vesentlig høyere avkastning, er ironisk og fortjener oppmerksomhet.
Grunnlaget for aksjonærer-først doktrinen går tilbake til 1930-årenes kamp mellom samfunnsøkonomene John M. Keynes som argumenterte for den aktive stat, og Friedrich Hayek som argumenterte for det aktive marked. I USA tok den markeds-liberalistiske skolen gradvis over og skjøt fart med Chicago-økonomen Milton Friedman. Hans New York Times artikkel fra 1970: «The Social Responsibility Of Business Is to Increase Its Profits» ga klart uttrykk for lederes prioritering.
Syv år senere fant Friedman-doktrinen forankring i en artikkel («Theory of the Firm») som skapte en tsunami i akademia og næringslivet og satte presedens for de neste 30 årene.
Logikken var enkel. Når eierne som ledere, var skiftet ut med profesjonelle ledere, fryktet aksjonærene at de profesjonelle lederne ville ta mer hensyn til interne ting på bekostning av aksjonærene. Løsningen var å gjøre lederne til aksjonærer i eget selskap.
Men har «aksjonærer først»- logikken fungert? Har den gitt dem en mer-avkastning?
Mer presist kan man spørre: Hvilken årlig avkastning på investert kapital har aksjonærene hatt i tidsperioden hvor de var spesielt prioritert sammenlignet med en periode hvor de ikke var det?
Ifølge en artikkel i Harvard Business Review er svaret nedslående!
Forfatterne sammenlignet årlig avkastning på selskaper som inngikk i den Amerikanske indeksen S&P500 for to perioder: «den profesjonelle leder» perioden (1933 til 1976) med «den profesjonelle leder som aksjonær» perioden (1977 til 2008). Til manges overraskelse hadde aksjonærene høyere årlig avkastning i den perioden hvor de ikke var en prioritert gruppe: 7,6 prosent kontra 5,9 prosent.
Årsaken, ifølge forfatteren, er at aksjekurser er drevet av forventninger om fremtiden og at det er umulig å øke aksjonærverdiene hele tiden. Forventningene kan med andre ord ikke stige inn i himmelen og ut i verdensrommet for evig.
En annen forklaring kan være at ledere under-investerer i F&U og innovasjoner i frykt for å redusere den kortsiktige lønnsomheten. Da er det lettere å gripe til kostnadskutt og økt produktivitet.
Norge er en liten åpen økonomi i omstøpning. Vi beveger oss mot et samfunn som er mer preget av kunnskapsbaserte digitale tjenester à la Schibsted, Telenor, Gjensidige og Komplett.no enn industriarbeidsplasser à la Hydro, Elkem, Equinor og Yara.
Denne stille revolusjonen i næringsstrukturen er ikke bare norsk. For selskapene i S&P500 indeksen utgjorde «tangible assets», som for eksempel maskiner og bygninger, 83 prosent av balansen i 1970. I 2020 var dette snudd til 90 prosent «intangible assets» som merkeverdi, patenter, og kundebasens økonomiske verdi.
Det jeg vil kalle kunde-kapitalismen i motsetning til aksjonær-kapitalismen, er blant annet kjennetegnet ved tre P-er: People, Planet, og Profit. I dette ligger det at profitt kommer som et resultat av de to andre P-ene.
For forskere som er opptatt av innovasjoner og å skape verdier for kundene gjennom ansatte og teknologi, er det ironisk at aksjonærer-først doktrinen ikke har vært til glede for aksjonærene. Moralen er at aksjonærenes interesser er best ivaretatt når ledere gir stor oppmerksomhet til ansatte, kunder, miljø og lønnsomhet.
Vil du holde deg oppdatert på ledelse og arbeidsliv? Prøv et abonnement på Dagens Perspektiv, eller vårt gratis nyhetsbrev.
