Til landets bedriftsledere – det er ingen tvil, vi er i rød sone

Tone S. Ringstad er grunnlegger og CEO i analyseselskapet Culturengine AS.

SYNSPUNKT. Med rød sone mener jeg at man nå stiller seg livskritiske spørsmål som «Blir jeg syk?» «Mister vi sparepengene våre?» og «Får jeg beholde jobben?». Disse grunnleggende spørsmålene er basert på verdier som hører til i rød sone i en bedriftskultur-modell. Tanker omkring fysisk og økonomisk overlevelse, tilhørighet og plass i samfunnet - enten det gjelder familie, venner eller jobb. På kort tid er alt snudd på hodet. Som leder må du være klar over hvilke utfordringer du vil støte på, og ikke minst hvordan du skal håndtere dem på best mulig måte. Hva skal til for å være en dyktig leder i en skjebnesvanger situasjon?

Hvilke utfordringer står lederteam ovenfor nå?

Nå sitter lederteam i krisemøter og diskuterer hva som skjer og hvilke tiltak de skal ta fremover. De lurer på hvordan den finansielle situasjonen vil påvirke dem, hvor mange kunder de kommer til å miste og hva som blir de økonomiske konsekvensene for bedriften. De er også pålagt å begrense smitte, og må ha en plan. De må også få oversikt over antall ansatte som står i fare for å bli syke. Dersom noen av de kritiske spillerne blir syke, har de en god nok beredskap? Og hva skjer hvis nøkkelpersoner blir satt ut av drift? I tillegg skal lederne kommunisere en plan for håndtering av krisen, og den skulle helst vært spikret i går.

Hva kjennetegner en ledergruppe i rød sone?

• Behov for visjonær tenking øker, men evnen til å være visjonær avtar.

• Usikkerhet. Hvem kan man stole på, og hva skal være førende?

• Kampen om ressursene tiltar. Mulig omfordeling, reorganisering, i tillegg til kapitalutfordringer, og på sikt fare for intern maktkamp og polarisering.

• Fokuset på egne personlige behov øker, og samarbeidsvilje og teamfokus reduseres.

• Personlige verdier omprioriteres, som oftest ubevisst, og lederkolleger fremstår som mer uforutsigbare.

Oppsummert betyr dette at lederteamet på langt nær er på topp, hverken i ledergruppen, eller som ansvarlige for sine respektive team.

Hva kjennetegner de ansatte i rød sone?

• Behovet for å ha kontakt med sine ledere øker, trang for å få vite hva som skjer, når og med hvem - både i dag og i tiden fremover. Lederne vil høyst sannsynlig ikke kunne gi gode svar på disse spørsmålene på nåværende tidspunkt.

• Behovet for å diskutere situasjonen øker, for å dele uro, diskutere muligheter og finne ut hva andre gjør og hva de selv skal gjøre. Dette er vanskelig når folk har hjemmekontor og alle sosiale samlinger er avlyst.

• Behovet for å bli ivaretatt av selskapet øker. I tillegg skjerpes behovet for å ta seg av egen familie, da man er engstelig og det er helt konkrete behov. I de fleste tilfeller er det familien som trumfer, spesielt på arbeidsplasser med dårlig kommunikasjon.

•  Ubevisst omrokerer man på egne personlige verdier. Kollegene fremstår som mer uforutsigbare. Begge disse punktene øker opplevd usikkerhet på arbeidsplassen.

En organisasjon i rød sone er en virksomhet som opplever høy usikkerhet, og som må ta avgjørelser uten fullstendig oversikt.

For både ledelsen og ansatte oppleves situasjonen strevsomt og stressende. Mange vil ønske å prioritere familie og venner, jobben kan bli mindre viktig. Usikkerheten som oppstår vil også kunne polarisere organisasjonen – man opplever at det er «de andre og meg».

Endring koker ned til hva hver enkelt er villig til å endre i egen adferd og handling

Hvordan forstå rød sone konseptuelt?

Rød sone er den delen av et kultursystem der de mest grunnleggende verdier befinner seg. Et kultursystem kan deles i syv ulike tankesett, der hvert enkelt av dem har en serie tilhørende verdier.

Det mest grunnleggende tankesettet i en kultur er overlevelse. De verdiene som definerer overlevelse er generelt ikke top of mind, da man i det daglige liv slipper å ta stilling til disse. Når det er sagt, er det de som påvirker oss mest dersom de ikke blir tatt hånd om.

Om noen spør deg om hva som er viktigst mellom å være i fysisk aktivitet, eller å være innovativ, vil de fleste i en alminnelig arbeidssituasjon si at de prioriterer å være innovativ. Hvis du imidlertid har brukket benet, og blir stilt det samme spørsmålet, vil de fleste derimot velge fysisk helse fremfor å være innovativ. Dette viser hva som skjer nå

Vi tar verdivalg basert på hvem vi er, men også i henhold til situasjon. For at ledere skal kunne ta kloke forretningsmessige beslutninger er det avgjørende at de er klar over at man endrer tankesett og reprioriterer verdier i en presset situasjon. Jeg oppfordrer ledere til å ta dette på alvor.

Så, hva gjør vi nå?

Dagens krisesituasjon krever større bevissthet i lederrollen.

1.     Legg en god plan sammen med ledergruppen, med fokus på ledelse i rød sone hvor man er oppmerksom på at enkeltindivider tolker sitasjonen på hver sin måte

2.     Ha en åpen diskusjon om hvordan krisen påvirker teamet på et personlig nivå, og hvordan man skal styrke tilliten til hverandre særlig når det stormer som verst.

3.     Ta frem bedriftens ønskede verdier og kultur, og bruk de som veiviser i beslutningsfasen. Stol på at verdiene leder selskapet i riktig retning. Vær bevisst på at verdiene kan få ny praktisk betydning i henhold til ulike situasjoner. Viser det seg at verdiene bare har vært til pynt og ikke gir en strategisk verdi, må man raskt definere noen grunnleggende kriterier å jobbe mot, og ta beslutninger deretter. Når krisen er over får man ta verdijobben på alvor

4.     Diskuter hvordan dere skal lede samspill og ta vare på engasjementet i organisasjonen. Bruker vi ressursene våre riktig, eller må vi omstrukturere? Burde vi bruke innbyttere? Har vi innbyttere? Hvordan opprettholde engasjementet når ansatte er nødt til å holde seg hjemme?

5.     Kommuniser gjerne mer enn det som oppleves av ledergruppen som nødvendig. Avklar om dere trenger flere virkemidler, kanaler og innhold. Er det behov for flere eller andre partnere på utvalgte spesialområder?

Felles for punktene ovenfor er at de gjennomføres best når de er datadrevet, der det er mulig. Hent inn data heller enn å ta beslutninger på magefølelsen. Og viktigst av alt, endring koker ned til hva hver enkelt er villig til å endre i egen adferd og handling. Nå gjelder det ikke lenger å være best i teamet, men å være best for teamet.