Mobbingen det er øredøvende stille om

Ståle Stenersen er ICF-sertifisert Executive Coach og rådgiver ved Fønix Kompetanse. Aina Reiss-Jacobsen er daglig leder og relasjonsterapeut.

SYNSPUNKT. «Hodet er som fylt av bomull. Angsten bølger gjennom hele henne. Beina vil liksom ikke bære henne. Hele nervesystemet er aktivert og nærmer seg kollaps. Topplederen hadde hun møtt en gang tidligere – i et møte hvor hun og hennes ledergruppe presenterte selskapet: visjonen, verdiene, utfordringene og gledene. Et godt møte, syntes alle.

Ordene hans ringer fortsatt i ørene hennes: han har sjelden hørt så mye negativt om en leder. Det er kommet varsel på henne, hun vil bli innkalt til en «15.1-samtale». Hun klarer ikke å ta det innover seg. Hun må ha hørt feil! Hun forstår at han må ta varsler på alvor, men det hun er anklaget for er så langt fra hennes verdier og lederskap, at hun ikke klarer å tro at dette skjer.

Hun ringer ham tilbake. Må forsikre seg om at hun hørte riktig. Jo da, hun har det. Den dagen forsvinner tryggheten. En ny tidsregning begynner. Dagen hun ble beskyldt for mobbing og trakassering av ansatte. For å manipulere og rasere selskapet, faglig og ideologisk. Den dagen endret alt. At lederen har et veldig godt inntrykk av henne og kunne samarbeidet med henne hjelper ikke. Heller ikke at han mener hun sikkert snart er i ny jobb. Når flere har varslet, er det enklere å la henne gå for å få ro i selskapet, ikke minst fordi hun hadde sagt fra seg stillingsvernet».

Allikevel er det ett aspekt som stort sett er fraværende: ledere som mobbes av sine ansatte

Mobbing og trakassering på arbeidsplassen er et svært alvorlig tema. For den det rammer kan det faktisk resultere i et ruinert liv. Både arbeidslivet og livet som sådan.

Hvor alvorlig og farlig mobbing faktisk er og hvilke konsekvenser den kan få, er vel dokumentert. Både individuelle konsekvenser som akutte reaksjoner, reaksjoner etter langvarige opplevelser og etter­virkninger av mobbing, i tillegg til betydelige organisatoriske og samfunnsmessige konsekvenser.

Alvorlighetsgraden av mobbing forstår man bare ved å dvele ved de tre sentrale kriteriene i de fleste definisjoner av begrepet: bevisste negative handlinger utført av en eller flere personer; handlingene rettes mot et offer og gjentas over tid; opplevd maktubalanse mellom offer og plager.

Temaet mobbing har i de senere år vært ofte på dagsorden. Det holdes foredrag og det skrives. Det diskuteres på radio og TV. Det debatteres i sosiale kanaler. Det utarbeides og tas i bruk antimobbe­programmer og erklæres nulltoleranser. Allikevel er det ett aspekt som stort sett er fraværende: ledere som mobbes av sine ansatte. Faktisk så utelatt at man bør spørre seg hvorfor. Fortjener ikke fenomenet oppmerksomhet fordi det ikke eksisterer?

Eller er det andre grunner til denne øredøvende stillheten om denne type mobbing?

Fenomenet eksisterer, uten tvil. En av få studier viser dette tydelig er fra Sverige. Av 1800 ledere som deltok sier 3,2 % at de blir mobbet på jobben. Fremgangsrike og erfarne ledere mobbes, spesielt som nye i stillingen. Gjerne i en dysfunksjonell organisasjon med utydelig lederskap og strukturelle problemer, der uformelle ledere har etablert seg. «Ledere» som ikke vil slippe taket, men tvert imot får kolleger med på mobbing av den nye lederen. Ifølge forskeren, Christina Björklund ved Karolinska instituttet, kan denne uformelle makten være ekstremt sterk.

Studien viser at overordnede ledere ofte kjenner til problemene, uten å støtte den nye lederen. Resultatet er at nye, dyktige ledere havner i en uholdbar situasjon. De motarbeides og mobbes av ansatte – og slutter. «Sluttpakken» er ofte svekket selvfølelse, sterk psykisk belastning, søvn- og konsentrasjonsproblemer, samt skammen over at de som ledere har blitt utsatt for mobbing.

Studien viser også at noen av disse begynner å lete etter feil hos seg selv, på tross av at årsakene til mobbingen sjeldent er individbasert, men ligger i selve organisasjons­strukturen. I stedet for støtte og inngripen ovenfra, blir disse lederne syndebukkene og ofret for å beholde ro i organisasjonen.

Mobbing av ledere i Norge ligger på ca. samme nivå. Det bekreftet Mats Glambek, forsker ved Universitetet i Bergen i 2018 i Dagens Perspektiv. Han henviser bl.a. til en tidligere norsk studie som viste at ledere og underordnende var utsatt for eksponering av negative handlinger i ca. like stor grad. 

Hva skyldes da denne stillheten rundt dette alvorlige temaet?

En årsak kan ifølge Glambek være at lederne ikke er like tilbøyelige som medarbeiderne til å omtale de negative handlingene de utsettes for som mobbing. At de i større grad tenker at dette er noe ledere må regne med.

Forklaringene er flere. Vi mener imidlertid at en avgjørende årsak ligger i selve tolkningen av maktubalanse i definisjonen av mobbing. Begrepet maktubalanse mellom partene der én part opplever å ha vanskelig for å forsvare seg, er sentralt – implisitt eller eksplisitt. Ifølge Arbeidstilsynet faktisk så viktig at det ikke er mobbing om partene er like sterke.

Å vektlegge ujevn maktbalanse som parameter for mobbing kan være problematisk, i alle fall om den som har makt i kraft av formell posisjon defineres som den sterke. I så fall vil en leder ikke kunne bli/hevde seg mobbet av en underordnet. Mobbing av ledere nedenfra blir slik ikke-eksisterende, helt motstridende til forskning. Å være bevisst på hva vi legger i maktubalanse er altså sentralt. Forståelsen vi legger til grunn påvirker i høy grad hvordan vi forholder oss til mobbing, til hvem som er mobber og hvem som er offer.

Hva ligger så i begrepet maktubalanse? For det første er ubalansen i styrkeforholdet reell eller opplevd. Det innebærer at den som mobbes ikke føler seg i stand til å forsvare seg mot den/de som mobber. For det andre har styrkeforhold ofte et subjektivt utgangspunkt: offeret føler seg under­legen, med manglende evne til å forsvare seg mot de opplevde handlingene.

Viktig er det også å være bevisst på at forskjellene i maktforholdet ikke nødvendigvis kan begrunnes i formelle posisjoner. Kunnskap og erfaring, i tillegg til mulig støtte fra andre i en konfliktsituasjon har også innvirkning.

Hvem som er offeret og hvem som er plageren i maktforholdet leder - ansatt er altså ikke gitt. Arbeidsmiljø­lovens formål er å sikre likebehandling i arbeidslivet, en helsefremmende og meningsfylt arbeidssituasjon og et inkluderende arbeidsliv. Formålet omfavner alle, uansett rang og rolle. Også lederen som mobbes av sine ansatte.

På samme måte som man ofrer lederne som mobbes for å bevare ro, synes man å se bort fra denne alvorlige problematikken, både innen forskning og i offentlige debatt – til tross for at også denne mobbingen kan ha de alvorligste følger for den som rammes.

«Ett år etter får hun fortsatt fysiske reaksjoner. Hun kjenner at ti måneder under tre ledere, med ekstrem motstand og skjult undergraving i organisasjonen har satt seg i kroppen».