Korona-effekten i 2025

Hans Christian Holte er skattedirektør.

SYNSPUNKT. Hvilke erfaringer bør føre til at vi jobber, samarbeider, leder på andre måter, når vi en virkelig vakker dag kommer ut på andre siden?

Det er formiddag torsdag 26. mars 2020. Jeg befinner meg på mitt eget soverom – det stedet i huset jeg kan være tilnærmet trygg på å ikke forstyrres av andre medlemmer i husstanden. Jeg sitter i senga, og leder styremøtet i OECDs nettverk av skattedirektører fra en Ipad jeg har på fanget.

Vi diskuterer hvilke felles råd vi kan gi til skatteadministrasjonene i de drøyt femti landene i nettverket. Hva må skatteadministrasjonene gjøre for å opprettholde egen virksomhet? Hvilke tiltak er de involvert i for å stimulere næringslivet? Vi bruker et samhandlingsverktøy med video jeg siden har lært ikke er spesielt sikkert, og jeg synes det fungerer overraskende bra.

Det gjør inntrykk når skattedirektørene i India og Sør-Afrika forteller at de fra denne dagen går inn i en periode med tre ukers portforbud i landet.

Midt under møtet, i det jeg sender ordet fra Santiago til Tokyo, ser jeg til min forskrekkelse at Ipaden har 2 prosent igjen på batteriet. Jeg har en lader på nattbordet, men stikkontakten nede ved gulvet er for langt unna. Jeg sender desperate tekstmeldinger til mine alltid mobiltilgjengelige døtre om å komme med skjøteledning, uten at noen kommer. De holder seg til opprinnelig plan: Ikke forstyrr!

Foto

Digital ledelse er avhengig av fulladet batteri. Foto: iStock

Jeg er på egenhånd med mine nå 1 prosent. Løsningen blir at jeg glir ned fra senga og halvveis ligger på gulvet, mens jeg plugger inn laderen og leder siste del av møtet med en litt anstrengt knekk i nakken.   

De av oss som jobber i offentlig virksomhet eller i næringer som ikke er hardt rammet av krisen, har jobbet med å «holde hjula i gang» under uvante omstendigheter, enten det er internasjonale møter, it-utvikling eller veiledning. Sentrale utfordringer har vært å sette flest mulig medarbeidere i stand til å jobbe effektivt hjemmefra, og å vurdere hvordan myndighetsoppgaver, salg og tjenester som krever kontakt med publikum kan opprettholdes uten å gå på akkord med smittevernstiltakene.

I Skatteetaten hadde vi en periode på noen dager etter 12. mars hvor vi brukte mye krefter og en stor andel av ledelseskapasiteten på å beslutte stenging, smittevasking og gjenåpning av kontorer med mulige tilfeller av smitte. Så fant vi ut at det var bedre å sende alle som kunne jobbe hjemmefra hjem. Ansatte i Skatteetaten har svart publikum på telefoner om skattemeldingen, jobbet med avansert it-utvikling og vurdert komplekse juridiske problemstillinger hjemmefra (hvor de kanskje også har hatt hjemmeskole og barnehage) – det er rett og slett imponerende. Det arrangeres digitale workshoper og strategidiskusjoner, og vi finner nye måter å drive kontrollarbeid på.        

Så har Skatteetaten også de siste ukene bidratt i en rekke tiltak for å støtte næringsliv og personer som er hardt rammet av krisen. Våre jurister, teknologer med flere har jobbet hardt med en rekke kompenserende tiltak. Den største satsingen har vært kompensasjonsordningen for næringslivet. Etter tre ukers intenst utviklingsarbeid i samarbeid med finansnæringen og Digitaliseringsdirektoratet er en relativt komplisert løsning oppe og går. I skrivende stund er ca. en halv milliard delt ut i støtte, tidlige estimater har antydet at totalsummen i støtte gjennom ordningen kan bli opp mot 100 ganger så mye.

De som har jobbet døgnet rundt i påska for å bli ferdige, har rimelig god grunn til å være stolte av resultatet. Som prosjektleder fra Skatteetaten, Lill Kristoffersen, nylig uttalte til Digi: «Det er klart dette var veldig kort tid å gjøre det på. Nær umulig, men så viste det seg å være mulig likevel. Normalt ville det tatt 6 måneder eller mer å lage noe slikt».

Det snakkes mye om hva vi kan lære av det vi nå gjennomlever. Hva bør vi ta med oss til en normal situasjon – der fremme et sted? Klarer vi å gjøre denne krisen nyttig for oss?

Jeg tror det er fort gjort å omfavne normalsituasjonen vi alle venter på når den først kommer, uten å holde godt fast i de erfaringene vi da legger bak oss.

Vi trenger å systematisere læringen og bruke den aktivt, jakte konkrete effekter.

La meg nevne tre områder hvor erfaring vi nå får bør tas med videre, gjennom aktiv oppfølging fra ledelsen:

1. Selve krisehåndteringen. Svært mange ledergrupper, i Norge og resten av verden, har drevet ekte kriseledelse for første gang. Det har i alle fall gitt en god del aha-opplevelser i Skatteetaten, både angående det å sette krisestab, og det å jobbe effektivt i den. Jeg vil gjette på at det også gjelder for mange andre.

2. Vi har trent hardt på digitalt samarbeid. Vi har stresstestet den tekniske kapasiteten, og kjent på hvordan det er når kapasiteten ikke er god nok. Vi har lært en del om hvordan møtene bør gjennomføres. Vi har nok også kjent på en overdose av digitale møter, vi savner variasjonen og samværet i de fysiske møtene. Men vi bør ta ansvar for å beholde flere møter per video enn vi hadde før krisen, av tre grunner: effektivitet, økonomi, og miljøhensyn. Jeg meldte i en kronikk i denne avis i fjor, at Skatteetaten skulle fly 10% mindre i 2020 enn i 2019. Det målet er jeg trygg på at vi overoppfyller. Men vi bør ikke falle tilbake til de tidligere jobbreisevanene i etterkant.

3. Tempo i it-utviklingen. Kompensasjonsordningen for næringslivet ble som nevnt utviklet i rekordfart. Det er et par sider ved den utviklingen som ikke bør gjentas: For det første bør ikke teknisk løsning og forskriften som regulerer ordningen (m.a.o. kravspekken) bli ferdig på samme dag. For det andre bør ikke folk jobbe døgnet rundt, helger og helligdager for å holde fristen. Men jeg tror det var mer som bidro til at dette kanskje gikk åtte ganger så raskt som normalt. Selv om mange parter var involvert, stoppet ikke utviklingen opp i påvente av avklaringer og tautrekking mellom partene. Det var kort vei til beslutningstakere som var tett på i alle samarbeidende virksomheter.

Dette er tre aktuelle læringspunkter, av mange flere mulige. Noen vil være felles for mange virksomheter, andre kanskje mer spesifikke for noen. Hvordan «fjernledelse for alle» har fungert, sett fra medarbeidernes ståsted, er eksempel på et annet mulig punkt.

Mitt poeng er at det er lurt å være bevisst og eksplisitt på hva vi tar med oss videre fra denne unntakstilstanden.