iStock
Konsolidering og omstilling etter koronakrisen
Victor Jensen er rådgiver i ADI Rådgivere AS som arbeider med eierstyring og selskapsledelse.
SYNSPUNKT. I kriser har det vist seg nødvendig å konsolidere og omstille. I forretningsmessig sammenheng betyr det å prioritere det mest levedyktige i forhold til samfunntrender og markedet foran det mer marginale.
Ofte finner man det mest levedyktige i det opprinnelige, og i bedriftens kjerneaktiviteter, men gjerne i fornyet form.
Nøkkelen er å tilpasse bemanning og bemanningssammensetning til de forretningsmessige behov og muligheter. Gjør man det riktig, skapes det en virksomhet som er mer kunde-drevet, og med en en forretningslogikk som gir det beste grunnlaget for vekst og lønnsomhet.
Hva historien viser
Det som tidligere har vært de viktigste mottiltakene ved kriser, og som nok er like gyldig denne gang, er å konsolidere og omstille fordi fordi etterspørselen og forbruket trenger tid til å ta deg opp igjen, og det vil endre seg.
Illustrasjon: Forfatteren selv.
Noen vil kanskje si at de slapp å konsolidere og omstille ved de forrige krisene, så hvorfor bekymre seg denne gang? Det å tenke slik, kan innebære stor risiko, fordi hver ny krise på er en bølge som legger seg oppå dønningene fra de forrige krisene.
Til slutt blir bølgehøyden så stor at selv de største skip kan kantre og gå ned.
Nødvendig konsolidering
I tillegg til at markedet vil komme til å henge etter i lang tid etter krisen, så vil bedrifter og private forbrukere bli mer bevisst på hva de ønsker og trenger.
Innkjøpere og forbrukere vil sjekke markedet enda bedre før de kjøper. De vil søke fram og benytte seg av de tilbydere som er tydeligst til stede med de mest forståelige og forutsigbare tilbud og avtaler.
De beste innen kommunikasjon, avtaler, funksjonalitet, kvalitet, leveranser, pris, relasjoner og organisasjon, vil løpe fra. De andre vil falle akterut.
Konsolidering i forretningsmessig forstand betyr å trekke seg sammen inn mot kjernen av de markeder og kunder en håndterer best. Tilsvarende gjelder for produkter og tjenester, og ressurser og kompetanse. En må rett og slett oppgradere det mest levedyktige, og kutte det som er marginalt med hensyn til vekstpotensial og inntjening.
Metoden for å lykkes med dette er enkel, men krevende å gjennomføre.
Krevende fordi vi alle ofte er litt blind på oss selv, og ikke har jobbet systematisk nok med å avdekke faktisk ståsted og utviklingstrender. Man har gått inn i krisen med det som i etterkant av krisen vil oppleves som manglende oversikt, innsikt og styring.
Dette kan bøtes med følgende tiltak:
-
Få gjort en bedre segmentering av markedet og kundene i forhold til likheter og ulikheter i etterspørsel og kundebehov
-
Få bedre oversikt over hvilke produkter og tjenester som har best vekst og inntjening
-
Få bedre oversikt over kapasitet, kompetanse og ytelse i organisasjonen
Illustrasjon: Forfatteren selv.
De viktigste grepene
Det har alltid vært slik at den beste medisinen for å jobbe seg ut av en krise, er å ta utgangspunkt i det ståstedet en hadde da en gikk inn i krisen. Her er de anbefalte skritt å ta.
Skritt nr. 1
En bør begynne med en grunnleggende, god segmentering av markedet og kundegruppene. Dernest bør en foreta en relevant inndeling av produkter/tjenester og kundebetjeningsformer i forhold til de samme kundesegmentene.
Til sist gjør man en tilsvarende inndeling av ressurser og kompetanse opp mot de andre to inndelingene igjen. Og treffer man riktig når det gjelder inndelingen av kunder i forhold til ulikheter i kundebehov, så har man lagt det beste grunnlaget for en markedsdrevet og konsekvent forretningslogikk. Det er svært avgjørende for forretningsmessig suksess.
Bommer man på kundebehovene, er det som å komme skeivt ut av hoppet, og det blir et lite vellykket svev.
Skritt nr. 2
Hensikten med inndelingene er for det første å få til en måling og rapportering på omsetning/vekst og marginer;
-
i hvert segment av kunder
-
i hver gruppe av produkter/tjenester
-
i hver type kundebetjening
Mange gjør dette som en engangsøvelse, men det vil ikke holde i det lange løp. En må ha dette som en del av den løpende måling og rapportering.
Når dette er gjort, vil en ha et mye bedre grunnlag for å se hvor en har mulighet for å vokse, og samtidig ha marginene med seg. Enda bede blir det om en kan utvide disse forretningskritiske målingene med å måle kredittrisiko, kundelojalitet, reklamasjoner, feil og mangler, vrak etc.
Er dette gjort riktig, vil det vise seg at hvert segment av kunder og hver gruppe av produkter/tjenester har ulike, karakteristiske kjennetegn. Det krever ulike typer av tiltak for å gi suksess. Prøver man «å treffe alle med alt», treffer man ingen.
Skritt nr. 3
Skritt nr. 3 er det som hos mange er skritt nr. 1. Det å se på hvor mange medarbeidere man trenger og hvordan en skal klare å omstille de som blir igjen. NB! I forhold til lovverket er reduksjon eller bortfall av markeder/kunder og produkter/tjenester/leveranser den eneste, gyldige begrunnelse for såkalt nedbemanning (til forskjell fra individuell oppsigelse). Derfor må dette dokumenteres.
Ingen bedrifter kan klare å ha mange flere enn man faktisk trenger. Man har heller ikke råd til å ha flere medarbeidere som ikke makter å betjene de kundene og levere det man skal leve av framover.
Bedre og bredere fakta om hva man tjener på, er dessuten viktig for medarbeiderne for at de skal kunne ta initiativ og gjøre egne omstillingsgrep.
Med god måling og rapportering på hvor en vokser og tjener penger, så vil en kunne ta flere riktige beslutninger i forhold til markedet, produksjon og organisasjon, og bevare flere arbeidsplasser.
Skritt nr. 4
Det siste skrittet er det viktigste og baserer seg på de tre forutgående. Dette handler om å bruke målingen og rapporteringen til systematisk og kontinuerlig forbedring og utvikling. Det må jobbes med hvordan en skal skape videre vekst og lønnsomhet, og redusere risiko i de ulike kundegruppene, med de ulike produktene/tjenestene og med måten kundene blir betjent på.
Fokus vil da måtte settes på de ulike prosessene som utgjør kundebetjeningen, og som frambringer de nevne produkter og tjenester. Det som er relevant å jobbe med i denne sammenheng, er den kulturen som preger organisasjonen, den læring, endring og omstilling som kan skapes, og den kreativitet og innovasjonskraft som kan utløses.
En slik forretningsbasert organisasjonsutvikling og prosessforbedring, der alle forbedrings- og utviklingstiltak kan måles med hensyn til effekt av tiltak, er uslåelig. Håndtert riktig vil en slik måte å tenke og jobbe på, utløse en betydelig utvikling i motivasjon, kreativitet og samspill i personalet.
Illustrasjon: Forfatteren selv.
Kritisk faktor nr. 1, 2 og 3, samt 4
Det som viser seg å være avgjørende, er kvaliteten av:
-
eierskapet
-
styringen og
-
lederskapet
For de dyktigste eierne vil sørge for gode styrer, og de gode styrene vil sørge for å ha på plass gode daglige ledere. Svikter man her, svikter det meste.
Å innføre kontinuerlig læring, forbedring og utvikling i alle ledd og funksjonerer en utfordring. En må konsolidere og omstille slik at det settes varige spor og alt må være forankret på toppen av organisasjonen. Aktive eiere, styret og daglig leder må gå foran. Kun da vil det bli god nok fokus og bli frigjort tilstrekkelig med midler og ressurser til å kunne gjennomføre den nevnte prosess.
All erfaring tilsier at når en skal håndtere en krise, så skal en gjøre det selv og ikke hente inn eksterne om det ikke er helt nødvendig. Men det er motsatt når en skal jobbe seg ut av en krise. Da kan en løsningen være å hente inn ekstern ekspertise som har konsolidering og omstilling som sitt yrke, og har metodene og verktøyene for å lykkes med kontinuerlig læring, forbedring og utvikling, skjerpet og klar
