Innsikt fra lugar 313 i koronaens tid

Hans Morten Skivik, programdirektør ved Solstrandprogrammet, AFF ved Norges Handelshøyskole.

SYNSPUNKT. Jeg hadde fått en reise på den nye fergen mellom Oslo og Danmark fra en fornøyd kunde på hotellet der jeg arbeidet.  6. april la båten fra kai, flere timer forsinket.

Selv fikk jeg «æren» av å ta med passasjerlisten fra innsjekkingsområdet ombord til fergens resepsjon - det var litt pussig. Mitt reisefølge kommenterte: Dette er jo en båt for pygmeer, det er så lavt under taket og fullt kaos over alt. Vi får håpe at det ikke blir brann, da blir det full katastrofe. Og katastrofe ble det.

Søndag viste NRK andre episode av dokumentarfilmen om katastrofen om bord i den brennende skipet. Kjente bilder går over skjermen. Jeg ser ansikter og steder jeg kjenner igjen, selv 30 år etter.

På skjermen lyser det plutselig opp et nummer på oversiktskartet over fergen, lugar 313 – vår lugar. Det går et grøss nedover ryggen, jeg kjenner lukten av brent plastikk, olje og asbest i min egen stue. 313 skulle vise seg å være et lykkenummer.

Kapteinens valg og lederskap ble en dødsfelle. Det ga to nasjoner, et ukjent tusentalls pårørende og oss som overlevde traumer for livet. Dette lederskapet kom til å prege meg og mitt forhold til ledelse.

Det er i fredstid vi øver på kriser. Det er i fredstid vi utarbeider rutiner og prosedyrer for å møte det utenkelige. Det er i fredstid vi trener og reflekterer over egen praksis for å bli litt bedre ved neste øvelse eller i det virkelige liv. Det er i fredstid vi har handlingsrom for læring og utvikling.

Rederne og kapteinen hadde ikke prioritert å forberede seg i fredstid. Det var ikke handlingsrom for å utvikle rutiner, eller for å samkjøre og trene mannskapet.

De hadde makt til å sette fergen i trafikk før besetning og båten var klar, med passasjerene, mannskapet og sitt eget liv som innsats. Vi hadde tillit til at fergen var seilbar, og til at mannskapet var rutinerte og kompetente. At de kunne kommunisere på samme språk. Tillit er noe du gir, med den innsatsen at den kan brukes mot deg.

Jeg valgte å legge mitt liv i kapteinens hender, til tross for at jeg tok med passasjerlisten ombord.

Ledelsesforskeren Tian Sørhaug minner oss om at tillit og makt henger sammen i en lederrolle. Du har ikke tillit til en leder som er maktesløs, og lederskap basert på makt og frykt er maktmisbruk.

Parallelt med at dokumentaren om fergebrannen sendes pågår det en annen uvirkelig og grensesprengende katastrofe. Her utøves det lederskap på alle nivåer, i regjeringen, i forvaltningen og i hver enkelt virksomhet. Erna Solberg er nasjonens kaptein. Besetningen har planer, de har trent og de har scenarioer.

Det hele pågår i spennet mellom makt og tillit. Hvilke tiltak skal iverksettes når? Hvilke maktmidler skal iverksettes for å få den enkelte av oss til å føye seg? Balansegangen er ørfin, enhver beslutning må veies opp mellom kost og nytte og ikke fattes for tidlig, men heller ikke for sent. Både for mye og for lite kan svekke tilliten.

Alt i en kontekst hvor folk dør og norsk økonomi kan kollapse. Vi er i en tid som potensielt skaper traumer for familier, organisasjoner og enkeltpersoner i lang tid fremover.

Erna Solberg og hennes mannskap utøver nå et lederskap som vil prege oss som folk i mange år. Selv om jeg ikke er religiøs, ber jeg en stille bønn om at de står den av. Søndag talte kongen om tillit, han kunne ha nevnt makt i samme setning. Vi er prisgitt det nasjonale lederskapet.

Det er ikke nok med prosedyrer, planer og øvelser. En katastrofe følger ingen plan, om den så er ombord på et skip eller om den truer vår nasjon.

Å lage planer og trene sammen gir en felles referanseramme som gir kompetanse til å stå i det komplekse og uforutsigbare. Ombord i båten var vi blant de som hadde flaks, vi var på rett sted til rett tid og fant en trapp opp akkurat da vi trengte den. Andre møtte døden i en blindvei. På samme vis som mannen som kom hjem fra skiferie i Alpene og besøkte sin gamle mor på sykehjemmet før karantene var en del av vårt hverdagsspråk. Uflaks. Eller kanskje han droppet besøket akkurat den uken? Flaks!

Brannmannskapet som etter hvert kom til hadde slukket mange branner. De hadde trent, lært og reflektert, men aldri slukket en brann om bord i en skip før. De måtte forholde seg til både det kjente og forutsigbare, men samtidig det det ukjente og uforutsigbare. På sett og vis med beina plantet i to ulike verdener.

Du må både håndtere det du vet og ikke vet samtidig. Du må tåle tvilen og usikkerheten, og allikevel handle etter beste evne. Som en helsetopp utrykker det: - Ja, vi er i krigen nå. Alle sammen, sammen. Det er tøft å sende våre beste folk i frontlinjen. Det er fine folk, kompetente og motiverte. Men de er også redde. Alle må gjøre sitt – så skal vi gjøre vårt.

Når vi står ovenfor det ukjente, der prosedyrer og planer alene ikke gir grunnlag for å ta beslutninger, er det vårt personlig lederskap som står frem. Verdiene og de dypere erfaringene blir vårt kompass.

Derfor beundrer jeg lederskap på alle nivåer i disse dagene. Ikke fordi de gjør alt riktig, men fordi de har mot og evner den vanskelige balansegangen med å holde på folks tillit og legge nok makt bak handlingene.

Det eneste disse lederne kan være sikre på er at i etterpåklokskapens klare lys vil hver enkelt beslutning bli vurdert ut fra millimeters normer som ikke var tilgjengelig i sanntid. De vil bli etterprøvd ut fra lineære modeller der de som evaluerer vil komme til at det var akkurat denne beslutningen som førte til akkurat dette resultatet.

Men vi som har studert mennesker lede i komplekse situasjoner vet imidlertid at alt på sett og vis henger alt sammen med alt, og det er umulig å forutsi og predikere hva hver enkelt beslutning fører til.

Hvilken beslutning var det som egentlig reddet mitt liv om bord i båten? At jeg valgte andre bordsetning i restauranten, at jeg likte å danse eller at jeg bestilte den siste Gin-Tonicen rett før baren skulle stenge? Det er umulig å si, kanskje det var mest flaks, men en rekke valg førte meg til situasjonen med flaks.

Når vi ikke sikkert kan predikere enhver beslutning mot et gitt resultat blir medias spørsmål om Sverige og Storbritannia har rett i sin tilnærming urimelig. For det finnes ikke to streker under det svaret. Hva om de har feil, og om Boris Jonson blir Storbritannias kaptein Hugo Larsen? Det eneste som er sikkert er at skråsikkerhet i disse tider kan være fatalt.

Våre ledere vil i den kommende perioden gjøre beslutninger som i ettertid vil bli vurdert til å være dårlige, ja i verste fall fullstendig gale. Det er jobben deres, de leder i en uforutsigbar og uoversiktlig tid. Vi skal garantert evaluere på mange nivåer etter katastrofen er over. Ikke for å finne syndebukker, men for å sørge for at tilliten til lederskapet og demokratiet opprettholdes. Bare på den måten kan vi lære til neste gang. Kapteinen, som mest sannsynlig forlot skipet før meg og mitt reisefølge, hevder selv at han ikke gjorde noe galt hverken før eller under katastrofen, ufeilbarlig.

Det ufeilbarlige er umulig når virkeligheten er kompleks og uoversiktlig. Jeg er sikker på at statsministeren, hennes folk og alle de hardt arbeidende og kompetente medarbeiderne den øvrige forvaltningen vil ha motsatt utgangspunkt: Vi gjorde ikke alt rett. Vi prøvde å gjøre så godt vi kunne ut fra den informasjonen vi hadde, og vi kunne alltid ha valgt annerledes.

Det er ikke èn rett beslutning, alle beslutninger koster. Læring kan være dyrekjøpt erfaring.  I mellomtiden kan vi som har karantene på hjemmekontoret speile våre egne valg i tanken om at det bor en potensiell Hugo Larsen i oss alle. Vår kollektive evne til lederskap vil også prege morgendagens Norge.

Er du og jeg tilliten verdig når de butikkansatte og våre naboer legger en flik av sin skjebne i våre hender? Jeg lukker øynene og forestiller meg at jeg sitter i lugaren som ikke bare ble utbrent, men som ble smadret da taket falt ned. Den natten gikk vi heldigvis aldri til sengs. Flaks, det redder også liv.