I litteraturen om innovasjon hører vi om og husker de selskapene som har gjort suksess. Vi får ikke høre om de organisasjonene som gjorde mye av det samme, men ikke fikk suksess, skriver høyskolelektor Ole Fredrik Norbye ved NLA Høgskolen.
iStock
Hvorfor du ikke bør gjøre som Google og Apple
Ole Fredrik Norbye er høyskolelektor ved NLA Høgskolen.
SYNSPUNKT. Ledere og organisasjoner blir i dag bombardert med ulike metoder for hvordan de kan bli mer innovative, skape mer vekst og omstille seg raskere i en stadig skiftende verden. Ofte har disse metodene utgangspunkt fra store amerikanske tech-selskaper og kommer med løfter om at du kan få del i deres suksess ved å «gjøre som» Apple, Netflix eller Amazon. Men kan man stole på disse løftene?
Som musiker møter jeg ofte holdningen om at musikken var «så mye bedre før i tida». Det er selvsagt lov å mene dette. Men hovedgrunnen til at folk ofte har en slik holdning er at de kun husker den gode musikken fra den gang de var unge, men har glemt all musikken fra oppveksten som ikke var god. Dette former vår oppfatning av musikk, men gjør seg også gjeldene på andre arenaer.
I litteraturen om innovasjon er det også slik at vi kun hører om og husker de selskapene som har gjort suksess. Vi får ikke høre om de organisasjonene som gjorde mye av det samme, men ikke fikk suksess. Dette kalles på fagspråket «survivorship bias» eller på norsk «overlevelsesskjevhet». Det er betegnelsen på en logisk feilslutning der man ene og alene fokuserer på de organisasjoner som fikk suksess, i stedet for å se på alle organisasjonene. Dette gjør at man overvurderer sjansen for å lykkes fordi man ikke er oppmerksom på de som mislyktes.
Navnet «survivorship bias» kommer fra matematikeren Abraham Wald som under andre verdenskrig løste et stort problem for de allierte. Målet var å fordele panserplater på de alliertes bombefly slik at de fikk tilstrekkelig beskyttelse, samtidig som man ikke kunne gjøre de for tunge med tanke på drivstofforbruk og manøvrering. Den vanlige teknikken for denne avveiingen var å se hvor flyene som returnerte hadde kulehull, og deretter forsterke de områdene som ble skutt mest på.
Wald protesterte på dette og mente at man burde forsterke de områdene som ikke viste kulehull. Logikken var såre enkel. De flyene som returnerte hadde ikke kritiske skader siden de kom seg hjem. De flyene som var blitt skutt ned hadde derfor fått kulehull andre steder på flyskroget. Dette gav umiddelbare resultater og sørget for stor suksess for de alliertes bombefly.
Gi kundene en raskere hest
Henry Ford har visstnok uttalt at hvis han hadde spurt sine kunder om hva de ville hatt, så ville de hatt en raskere hest. Ikke en bil, slik han gav dem. Dette sitatet har blitt gjentatt i utallige lærebøker om innovasjon sammen med Steve Jobs´ ord om at kundene ikke vet hva de vil ha, før de får det (og det er som regel en iPhone eller iPad...). Dette fungerte utmerket bra for både Ford og Jobs. Men er det en god regel for innovasjon generelt?
42 % av nye firmaer går konkurs fordi de ikke klarer å lage et produkt som kundene trenger. Derfor er det veldig lurt å høre på de potensielle kundene sine. Steve og Henry gjorde kanskje ikke det og slapp unna med det, men det betyr ikke at du bør gjøre det samme. De overlevde, men de fleste andre gjorde det ikke.
Derfor skal man ta alle velmente råd fra suksessrike forretningshoder med en klype salt. Det er ikke sikkert at deres vei til suksess blir din vei til rikdom og ære.
42 prosent av nye firmaer går konkurs fordi de ikke klarer å lage et produkt som kundene trenger.
«Slutt på skolen, tjen den første millionen»
En annen myte som også skyldes survivorship bias er tanken om at formell utdannelse er til hinder for sann innovasjon eller «disrupsjon» som man i dag helst vil kalle det. Både Bill Gates og Mark Zuckerberg sluttet på Harvard for å følge sine visjoner. Jobs avsluttet også sin utdannelse for å starte Apple.
Her er det to viktige lærdommer:
1. De fleste av slike historier handler om folk som gikk på prestisjeuniversiteter, noe som tyder på at de allerede var nokså skarpe.
2. Du hører aldri om de tusenvis som gjorde det samme, men som endte opp i lavtlønnende jobber resten av livet.
Det har kommet flere store innovasjoner fra forskningsmiljøer på etablerte utdanningsinstitusjoner enn det har fra garasjer i Silicon Valley. Og miljøet i Silicon Valley har mye å takke sin nabo, Stanford University for. Så dermed bør man være forsiktig med å lese for mange biografier om store oppfinnere som ikke gikk på skole.
Tilfeldigheter skaper suksess
Dermed ser vi at vi skal være veldig skeptisk til alle som roper forkynner raske veier til suksess og innovasjon. Sannheten er at tilfeldigheter og slump styrer store deler av historien – også innenfor innovasjonsfaget.
De fleste ledere som huskes positivt har ofte vært veldig heldige. De har vært på riktig sted til riktig tid og ofte vært gjenstander for konjunkturer og positive markedsendringer. På samme vis får ledere oftere sparken i nedgangstider, selv om dette styres av makroendringer i markedet, og ikke har sammenheng med noe lederen har gjort.
Dermed er det ikke sikkert at lederstilen hos Netflix vil hjelpe din organisasjon. Og de fleste ville nok helst unngå å møte personlighetstrekkene til Steve Jobs hos sin leder på neste medarbeidersamtale. Ledelse er en altfor upresis vitenskap (hvis det i et hele tatt kan kalle det...) til at man kan gi gode oppskrifter som man kan kopiere inn i en hver setting.
Don´t be an idiot
Innovasjon og suksess er en herlig miks av tilfeldigheter, bransjekonjunkturer og ferdigheter. På samme måte som du ikke trenger å ta imot tips på hvilke tall du bør velge på lottokupongen fra en tidligere lottomillionær, skal du også være skeptisk til råd som kommer fra «survivors» fra innovasjonsfaget.
Det kan være vel så interessant å studere de som ikke overlevde. Hva er det som gjør at selskaper går konkurs? Hvilke produkter er det som ikke slår an? Svaret på disse spørsmålene kan ofte gi mye god innsikt og det å lære av andres feil er ofte mer behagelig enn å lære av sine egne.
De legendariske investorene Charlie Munger og Warren Buffet fikk en gang spørsmål om hva som var hemmeligheten bak deres suksess og hvordan de har vært «survivors» i en beinhard bransje i over 70 år. Svaret deres gir viktig lærdom:
“It is remarkable how much long-term advantage people like us have gotten by trying to be consistently not stupid, instead of trying to be very intelligent.”
Det å unngå å være dum er lettere enn å prøve å være veldig intelligent. Dette gjelder både for investorer, men også for innovatører og gründere.
