Som man reder, så ligger man

Boken retter et kritisk blikk på målstyring i organisasjoner, en praksis som leder til omfattende tallbruk for å holde orden på sentrale aktiviteter i bedrifter. En slik håndtering har flere konsekvenser. Kvantitet får forrang framfor kvalitet. Kvalitet forstås som kvantitet. Dette taper av syne viktige sider ved virksomheten.

Det som kan telles favoriseres i denne tankegangen. Boken til Muller er kjærkommen. Den viser at mye kan gå galt hvis man fester for stor lit til fastsatte mål. Uforbeholden støtte til denne styringsformen kan skape vanstyre.

Målstyring anvendes bredt i arbeidslivet. Det er blitt den store styringsideologien i samfunnet, også i offentlig sektor, som har adoptert framgangsmåten fra det private, og selv om statsvitenskapelig forskning har avdekket flere uheldige sider med styringsmåten, ser den ikke ut til å svekkes. Det kan virke som om at målstyring er kommet for å bli, selv om det finnes gode alternativer, men disse prioriteres ikke i et samfunn som ser ut til å verdsette en kompetanse som kan slå i bordet med harde tall.

Styringsansvarlige vil gjerne skape inntrykk av at de har full viten om og kontroll med det som skjer i bedriften. Da er harde tall gode å ha, men det ikke alltid tallene forteller sannheten om hvordan det står til i foretaket. De kan lyve, eller gi en så fortynnet beskrivelse av og forklaring på virkeligheten at informasjonen blir ubrukelig og verdiløs.

Likevel er det mange som tror på tallene, fordi tall er noe som forbindes med håndfaste realiteter som kan forstås til bunns.        

Velsmurt maskin?

I målstyring betraktes organisasjoner som en velsmurt maskin. Dette skaper en tro på at eiere og ledere kan styre aktivitet i forutbestemte retninger. I store virksomheter overlates målrealisering til hierarkiet, og hvis organisasjonen er en velsmurt maskin, så er det bare til å trykke på knappene, og målene virkeliggjøres som i en drøm. Dette synet er i tråd med en programmert systemforståelse. Aktiviteten følger predefinerte mål til punkt og prikke, men i virkeligheten er ikke målene bestandig innen rekkevidde, de kan glippe, og få energien til å gå i andre retninger enn det som er bestemt.

Slike erfaringer forteller at organisasjoner ikke er maskiner. De er sosiale realiteter.

Det er mennesker som har roller i bedrifter. De har fri vilje, eier kompetanse, og kan ha velbegrunnede oppfatninger om hva som skaper gode resultater. De kan ha kraftige innvendinger mot det som foreslås, ser store svakheter med mål som kommuniseres i fin innpakning, og for toppledere som tror blindt på hierarkiet, er dette som sand i maskineriet å være. Slike ledere forventer lojalitet til fulle, og hvis dette ikke oppfylles, kan det slå ut i mer overordnet styring og kontroll, formidlet i en sur og kald tone, og det er ikke fritt for at dette forgifter relasjonen mellom ledere og medarbeidere i organisasjoner. Det kan få samarbeid til å gå i knas, konflikter til å blomstre. Det er mange mål som har havnet i skuffen av den grunn. 

Målstyring virker lekende lett på papiret. I teorien framstilles den som enkel oppskrift i fire deler. Mål defineres, vedtas og settes ut i livet, og når det har gått en stund, foretas en evaluering av målene for å finne ut om de har vært vellykket.

I praksis er dette en vanskelig øvelse. Målstyring er en farefull ferd. Det er mye som kan gå galt. Mål kan spore av. Det er lett å bomme på formålet, eller bevege seg langt bort fra det. I verste fall kan resultatet bli jegeren som skyter mannen i stedet for dyret. Det er ikke ukjent i historien at bedrifter som styrer mot feil mål, har ramlet utfor stupet.

Tall kan lyve, eller gi en så fortynnet beskrivelse av og forklaring på virkeligheten at informasjonen blir ubrukelig og verdiløs

Hvor blir det av ledelse?   

Ledere som har overdreven tro på hva hierarkiet kan utrette, kan komme i skade for å ikke utøve ledelse. Det er en ulempe som kan oppstå i iveren etter å oppfylle mål via linjeorganisasjonen. Det skaper en praksis med styring, utført av personer som får betalt for å skjøtte ledelse.

I staten har man lenge strevd med å gå fra styring til ledelse, noe mål- og resultatstyring er en aktiv stopper for.

Styring i målstyringens navn hviler på en systemtankegang. Det er en veltrimmet organisasjon som skal fikse jobben, skape resultater. Medarbeidere er brikker som vet sin plass i strukturen, og som glatt følger den vilje som utgår fra toppen. Denne tankegangen stimulerer ikke bruk av ledelse.

Ledelse handler også om å påvirke atferd, ikke ved å styre gjennom formell organisasjonsstruktur, men i form av å gå i aktiv dialog med personalet som gjør arbeidet, leger, sykepleiere og lærere, de som sitter med verdifull informasjon, og som kloke ledere spør til råds før beslutninger tas. Kunnskapsmedarbeidere liker ikke å få beslutninger tredd nedover hodet. De vil være med å bestemme.

Ledelse er en aktiv form for påvirkning, der lederpersonen blir en sentral figur, men det er langt fra alle ledere som kan ledelse.

Ledelse ligner mer på bedriftskunst. Den evnen sitter ikke i alle mennesker. Ledelse handler bl.a. om å pleie relasjoner, håndtere mellommenneskelig forhold, og få til gode arbeidsprosesser for å komme inn på bedringens vei.

God ledelse dreier seg om å konfrontere kulturen, utfordre den, men også støtte og bevare atferd, hvis eksisterende kultur bidrar til en sunn og positiv utvikling.

Det skaper en praksis med styring, utført av personer som får betalt for å skjøtte ledelse.

Målstyringsfloker

Målstyringsiveren kan bli så sterk at man glemmer å se bakdelene ved å styre på denne måten. Den har mange ulemper, men i stedet for å problematisere grunnleggende forutsetninger med styringsfilosofien, føres debatten på overflaten, og baksidene man ser, møtes ved å pøse på med mer av det som ikke virker, økt målstyring, noe som skaper et «målsystem», så detaljert og innfløkt, at det også får den mest lojale og strukturerte personlighet til å gå seg vill i organisasjonen.

Politi og sykehus blir ikke bedre av å bli underlagt 120 delmål og resultatindikatorer, hvilket kan være tilfelle.

En slik ekstrem detaljstyring binder opp mye ressurser til administrasjon og rapportering. I stedet for å mobilisere energi i personalet, kan målstyring avle skepsis og apati hos de som er ment å sette målene ut i livet.    

Når mål virker for godt

Målstyring kombineres gjerne med prestasjonslønn. Dette gjøres for å motivere innsats i bestemte retninger. Belønning gis til den som innkasserer mål. De fleste ønsker stempelet godt utført. Det er det som gir fart på karrieren. Ledere som kan dokumentere at de har ført virksomheten over målstreken, kommer godt ut neste gang en mulighet byr seg i arbeidsmarkedet.

Men en slik iver kan også stimulere uetisk atferd. Prestasjonslønn kan lede kreativitet i usunn retning. Det manipuleres og kuttes hjørner for å komme raskest mulig til målrealisering.

Mål- og resultatstyring kan virke for godt. Den stimulerer egeninteressen i mennesket, som gir jernet til å maksimere egen lønn og karriere. Vi har tidligere sett hvilken skade bonusordninger har påført organisasjon og samfunn. Det har bl.a. fått bankansatte til å selge råtne lån til kunder i stort omfang.

Dette tjener ingen på, men får sømmen i samfunn til å rakne opp. Som man reder, så ligger man.