Ledelse på bærtur?

Tron Kleivane er styreleder og partner i Great Place to Work og i Great Leadership Institute.

SYNSPUNKT: Den underliggende påstand er at organisasjoners kultur – det vil si «hvordan vi gjør det her hos oss», altså medarbeidernes evne til samhandling – er den viktigste begrensende faktor og den mest avgjørende driver for å skape faktiske resultater.

De fleste styrer og ledergrupper vil underskrive på betydningen av god virksomhetskultur. Likevel viser forskning og studier at det er svært få ledere som bruker tid på eller har et bevisst forhold til hva som utgjør en god kultur og hvordan en slik kultur skal utvikles. Kun 1 av 5 toppsjefer ser det som sitt ansvar å sette av tid til kulturutvikling ifølge en nylig studie gjort av INSEAD.

Dette er paradoksalt når empiri og forskning entydig viser at det er en direkte og sterk positiv sammenheng mellom en virksomhets kultur og dens resultater. Forskningen viser også at det er tillitsbasert kultur og ledelse som gir best resultater: medarbeidere tar større ansvar, viser høyere engasjement og samhandler bedre på tvers av siloer, funksjoner og systemer når kulturen preges av tillit. Tillitskultur øker prestasjoner og bedrer dermed resultater – både på kort og lang sikt.

Kunnskapsøkonomien er i ferd med å rykke på etablerte modeller og sannheter. Kanskje er det på tide at toppledere stiller spørsmål ved økonomi- og finansfagenes monopol som premissgiver for effektiv ledelse, verdiskaping og produktivitetsutvikling?

Ved London School of Business har professor Alex Edmans forsket på effekter av ulike former for ledelse. Han har påvist at virksomheter der ledelsen har tillitskultur som hovedfokus skaper betydelig bedre finansielle resultater enn virksomheter som har hovedfokus på å maksimere finansiell verdi for aksjonærene.

Hvorfor velger da ikke flere toppledere å bruke tid på utvikling av egen virksomhetskultur?

I regi av Great Place to Work, et analyseselskap som årlig måler kvaliteten på ledelse og kultur i tusenvis av virksomheter verden over, har vi gjennomført en nasjonal undersøkelse som gir ny innsikt på området.

Når toppledere generelt ikke opplever svak tillitskapital som en utfordring, begrenser de virksomhetens evne til innovasjon og omstilling

Undersøkelsen, Nasjonal Tillits Indeks 2018, er utarbeidet på basis av et representativt utvalg ansatte, mellomledere og ledere i alle typer virksomheter både i privat og offentlig sektor.

Et hovedfunn er at toppledere flest er svært lite bevisst egen organisasjonskultur og har andre opplevelser av egen kultur og ledelse enn sine medarbeidere og mellomledere.

Mens 9 av 10 toppledere opplever at det er høy tillitskapital i egen virksomhet er det kun 6 av 10 medarbeidere som opplever det samme.

Det kan derfor virke som om toppledere flest, både i privat og offentlig sektor, har kulturelle skylapper. De leser – bokstavelig talt – ikke situasjonen i egen organisasjon..

Nasjonal Tillits Indeks påviser i tillegg en sterk samvariasjon mellom høy tillitskapital og innovasjonsevne: dess høyere tillitskapital dess bedre innovasjonsevne.

Når toppledere, både i privat og offentlig sektor, generelt ikke opplever svak tillitskapital som en utfordring, begrenser de derfor samtidig virksomhetens evne til innovasjon og omstilling.

Det betyr svekket konkurransekraft og resultatutvikling i den enkelte virksomhet, men det betyr også svekket produktivitetsutvikling i norsk økonomi.

Det er urovekkende i en tid der større innovasjonsevne etterlyses for å møte fallende oljeinntekter, eldrebølge og økende utgifter til helse og omsorg.

Like urovekkende er det derfor at heller ikke norske politiske ledere eller ledere i den sentrale statsadministrasjonen ser ut til å utvise større nysgjerrighet for sammenhengen mellom tillitskultur, innovasjonsevne og produktivitet.

Finansdepartementene både i Sverige og Danmark har eksempelvis aktivt iverksatt og finansiert større prosjekter nettopp for å skape ny innsikt og nye modeller for styring og ledelse basert på tillit – med det eksplisitte formål å øke omstillingsevne og produktivitet. Vi ser ingen tilsvarende interesse eller engasjement hos norske myndigheter som åpner for å stille spørsmål til vedtatte sannheter.

En foreløpig konklusjon er derfor at norske toppledere, både i privat og offentlig sektor, svikter når det gjelder å fornye egne modeller for effektivt lederskap i møtet med den nye kunnskapsøkonomien preget av digitalisering og kontinuerlig endring.

Det er ingen unnskyldning at de fleste ledere foreløpig ikke vet bedre. Kunnskap og innsikt, både empirisk og forskningsbasert, finnes tilgjengelig for den som vil vite.