Lean uten kulturfokus

John Kenneth Selven er avtroppende regiondirektør i Post Nord og påtroppende leder for forretningsutvikling og logistikk i konsulentselskapet Rambøll.

SYNSPUNKT: Et selskaps forfall blir ofte forklart ved å peke på ytre faktorer som konkurranse, teknologi, endrede økonomiske eller markedsmessige forhold.

Den britiske økonomihistorikeren Arnold Toynbee undersøkte mange tilfeller og forkastet alle ytre forklaringer. Kun en årsak lot han stå igjen: Tap av menneskelig vitalitet.

Lean-produksjon handler om å oppnå mer med vesentlig mindre anstrengelse – og metoden kan vise til store resultatforbedringer for bedriftene som har lyktes med å implementere denne.

Utfordringen er at bedrifter som ønsker å implementere Lean ikke vektlegger kultur-reisen som vil utfordre bedriftens holdninger og oppfatninger til hvordan ting skal gjøres. For å lykkes må medarbeidere bli involvert og få medbestemmelse for å kunne skape en forbedringskultur. Mange mislykkes fordi de ansatte vet ikke hvordan de skal samhandle. Manglende kultur for forbedringsarbeid gjør at implementeringen tar for lang tid. Da øker gjerne konfliktnivået, noe som igjen øker sjansen for at prosessen feiler. Ledelsen svikter hvis ikke tar denne utfordringen på alvor og gir den nok oppmerksomhet.

Ledelsen må eie implementeringen av Lean – og kan ikke deligere dette til andre. Ledelsen må sitte i førersetet og vise at dette er noe de tror på og opplever som forretningskritisk for å lykkes i framtiden. De må invitere ansatte med i en dugnad om kontinuerlig forbedring – og ansvarliggjøre alle ansatte på dette området. Her begynner kulturreisen – som ledelsen må lede.

Lean-­teoretikere forteller at hele 90 prosent av tiden i en gjennom­snittlig arbeidsprosess ikke gir verdi for ­kunden

Allan Fahden ledet nyskapningsgrupper i over 30 år og er forfatter av boken «Innovation on Demand» (Nyskapning på kommando). Sammen med Sam Namakkal utviklet han en metode som tar hensyn til at ansatte har ulike preferanser for nyskapning som må brukes aktivt i ulike deler av nyskapningsprosessen hvis resultatet skal bli optimalt.

Metoden ble utviklet for å bevisstgjøre ansatte og ledelse i et kontinuerlig forbedringsarbeid.

Noen har sin styrke i å komme med mange ideer i en forbedringsgruppe mens andre er flinkere til å ta de nye ideene i bruk. Metoden tok også hensyn til at noen tenker konseptuelt mens andre er mer lineær i sin tilnærming til problemløsning.

Poenget er å gi de ansatte et veikart for hvordan de skal bidra i en nyskapningsprosess. Resultatet av denne treningen ble oppblomstring av nye ideer som også ble implementert. Deltakere i innovasjonsgruppene var bevisst sine sterke nyskapningsegenskaper og ble respektert for dette i prosessen – som gav vitalitet og kraft fordi ansatte forsto av at nettopp jeg betyr noe her.

Lean-teoretikere forteller at hele 90 prosent av tiden i en gjennomsnittlig arbeidsprosess ikke gir verdi for kunden – så mulighetene er enorme for store resultatforbedringer.

Kultur for kontinuerlig forbedring må vies langt større oppmerksomhet hvis Lean-transformasjoner skal lykkes.